تبلیغات
آریا مارکتینگ، مجله آنلاین بازاریابی،فروش،کسب و کار و کارآفرینی - مطالب مدیریت
جمعه 20 مرداد 1396  11:22 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

شاید مهم‌ترین تمایز بین بنگاه‌های «دیجیتال‌زاد» و شرکت‌های موروثی افراد، مجموعه داده یا منابع محاسباتی آنها نیست بلکه تعهد در ارائه توصیه‌های دقیق و قابل‌ پیگیری به مشتری وجه متمایز آنها محسوب می‌شود.

موتورهای توصیه‌گر (Recommendation engines) با تحلیل رفتار کاربر خود، اقدام به پیشنهاد مناسب‌ترین اقلام (داده، اطلاعات، کالا و...) می‌کنند. این سیستم رویکردی است که برای مواجهه با مشکلات ناشی از حجم فراوان و رو به رشد اطلاعات ارائه شده و به کاربر خود کمک می‌کند تا در میان حجم عظیم اطلاعات سریع‌تر به هدف خود نزدیک شوند. در عصر جدید حجم فراوان و رو به رشد اطلاعات روی وب و اینترنت، فرآیند تصمیم‌گیری و انتخاب اطلاعات، داده یا کالاهای مورد نیاز را برای بسیاری از کاربران دشوار کرده ‌است. به گزارش دنیای اقتصاد، از این موضوع، انگیزه‌ای شده است تا محققان را وادار به پیدا کردن راه‌حلی برای رویارویی با این مشکل اساسی کند. سیستم توصیه‌گر قادر به تشخیص و تفکیک اقلام باکیفیت و بی‌کیفیت، در ارائه پیشنهاد برای یک موضوع یا کالا است.

موتورهای توصیه‌گر سازمان‌ها را وادار می‌کنند تا درحالی‌که ارزش بزرگ‌تری برای مشتریان‌شان خلق می‌کنند، به‌طور اساسی در مورد نحوه کسب ارزش بزرگ‌تر از داده‌هایشان دوباره بازبینی کنند. به عبارت دیگر، آنها یک واسطه و مکانیزم فوق‌العاده برای تغییر مدیریت سنتی به نوین هستند.پیشنهاد من به شرکت‌هایی که آرزو دارند یا تلاش می‌کنند خلاقانه شکاف دیجیتال را از بین ببرند، «ایجاد سریع موتورهای سفارش» است. (digital divide یا شکاف دیجیتالی نابرابری‌های موجود میان کشورهای مختلف جهان است که از چگونگی بهره‌گیری آنان از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در جهت توسعه اقتصادی و اجتماعی ناشی می‌شود.)از توصیه‌گرها استفاده کنید تا بینش بهتری نسبت به مشتریانتان به‌دست آورید و آنها نیز اطلاعات بهتری نسبت به شما به‌دست آورند.نبوغ واقعی توصیه‌گرها از فرصت‌شان برای ایجاد چرخه‌های مطلوب کسب‌و‌کار(virtuous cycles) ناشی می‌شود: هر چه افراد بیشتری از آنها استفاده کنند، بیشتر ارزشمند می‌شوند و هر چه ارزشمند‌تر شوند، افراد بیشتری از آنها استفاده می‌کنند.

توصیه‌گرها دائما از تجربه کاربران می‌آموزند و بهبود می‌یابند. به این معنا که سازمان‌ها نیز می‌توانند مدام از توصیه‌گرها بیاموزند و بهبود یابند. توصیه‌گرها پلت‌فرم‌های دیجیتال برای چرخه‌های مطلوب هستند.طبق تجربه من، مدیریت موروثی نقش توصیه‌گرها را در ایجاد نوآوری و تغییرات فرهنگی نادیده می‌گیرد. آنها با موتورهای توصیه‌گر بیشتر به‌عنوان ابزاری برای فروش‌های تجارت الکترونیک و تدابیر بازاریابی نگاه می‌کنند تا به‌عنوان سرمایه‌گذاری‌های مهم در پلت‌فرم‌های چرخه مطلوب.توصیه‌ها به‌جای اینکه به‌عنوان یک منبع تجدیدپذیر برای بهبود دیدگاه مشتری و دیدگاه خودشان دیده شوند، به‌عنوان تکنیکی برای فروش بیشتر آنلاین دیده می‌شوند. این سازمان‌ها با چرخه‌های مطلوب در ذهنشان طراحی نمی‌شوند.

شرکت‌های پلت‌فرم2 برای حل مشکلات در چرخه‌های مطلوب سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ شرکت‌های سنتی‌تر برای حل مشکلات در بهبود فرآیند سرمایه‌گذاری می‌کنند. (process improvement یا بهبود فرآیند، به معنای شناسایی، تحلیل و بهبود فرآیندهای کسب‌و‌کار موجود در خلال یک سازمان برای بهینه‌سازی و تطابق با استانداردهای جدید کیفی است.)به‌عنوان مثال در یک شرکت تجهیزات صنعتی چند میلیارد یورویی، مدیران فروش‌، بازاریابی و نگهداری به سادگی نمی‌توانستند تصور کنند که یک کاتالوگ هوشمند آنلاین همه آن چیزی بود که آنها و مشتریان‌شان نیاز داشتند. آنها با خود گفتند «بیایید سریع‌تر و ساده‌تر جست‌وجو کنیم.» «بیایید یافتن آنچه مشتریان به دنبالش هستند را برای آنها آسان‌تر کنیم.» بنابراین آنها چنین کاری کردند. استنباط و فرض آنها این بود که مشتریان می‌دانستند چه می‌خواهند. شناسایی الگوها و همبستگی‌های خرید که می‌تواند به صورت الگوریتمی پیشنهادها یا جست‌وجوهای بیشتر را القا کند «چاره‌اندیشی دیرهنگام» بود.

ذهن‌ها تنها زمانی تغییر کرد که یکی از رقبا و دو شرکت از بزرگ‌ترین «فروشندگان تکمیلی دست دوم»، توصیه‌گرهای خود را آغاز کردند. (فروشندگان تکمیلی دست دوم یاvalue-added reseller شرکتی است که ویژگی‌ها یا خدمات را به محصول موجود اضافه می‌کند و سپس آن را به‌عنوان یک محصول یکپارچه می‌فروشد.)شرکت مذکور خیلی زود دریافت که در حقیقت بسیاری از مشتریان‌شان نمی‌دانستند چه می‌خواهند. توصیه‌های آنلاین، از ارائه‌های فروش متمایز بود و مسیری فوق‌العاده پیش روی مشتریان صنعت گشود. «جست‌وجو» پیشنهادها را بهبود می‌بخشد؛ «پیشنهادها» موجب بهبودی جست‌وجو می‌شود.

یک نمایندگی فروش این شرکت یک توصیه‌گر نگهداری و اصلاح محتوا، شامل ویدئو را روی سایت خود فرستاد که به مشاوره محصول و خدمات بپردازد. این خرده‌فروش سایت خود را برای نظرات منتخب مشتریان باز کرد. گرچه این خرده‌فروش از عرضه‌کننده بزرگ‌تر خود بسیار کوچک‌تر بود، اما سایت توصیه‌محور آن 50 برابر بیشتر ترافیک وب داشت. از همه مهم‌تر، عرضه‌کننده نیز اذعان کرد که این خرده‌فروش معمولا در مورد وضعیت تجهیزات و خریدهای برنامه‌ریزی‌شده اطلاعات بیشتری دارد.یکی از توسعه‌دهندگان وب شرکت می‌گوید «در آن زمان تصور نمی‌کردیم که یک موتور توصیه‌گر ضروری باشد.» در واقع، بازدید اخیر سایت تایید می‌کند که توصیه‌های شرکت اندکی بیشتر از توصیف‌های کاتالوگ است که از طریق لینک منتشر می‌شود. این شرکت اکنون برای رسیدن به برتری در صنعت تلاش می‌کند.

در مقابل، یک شرکت خدمات مالی با مشاوران-روبات (robo-advisers)، سریعا دریافت که مشتریانش چیزی بیشتر از صرفا مشاوره‌های خوب می‌خواهند؛ آنها انتظار توصیه‌های مالی دارند که به آنها توانایی و قدرت بدهد. این کار مکالمات داخلی ایجاد کرد؛ مکالماتی که این شرکت هرگز قبلا نداشته است. تیم مشاور-روبات از خودش پرسید «شرکت آمازون چه کار می‌کند؟»

به‌عنوان مثال، آیا باید این مشاور-روبات پیشنهادهایی مانند آمازون بدهد؟

این تیم طراحی از طریق صدها مدل آزمایشی بررسی کرد که چگونه بهترین توصیه‌ها را ارائه دهد.این شرکت خدمات مالی به سرعت دریافت که مشاور-روبات آن باید یک «پلت‌فرم پیشنهاد» باشد؛ هر چه افراد بیشتری از آن استفاده کنند، توصیه‌ها بهتر خواهند شد. تمرکز مشتری بسیار مهم و کلیدی بود. مشاور-روبات باید جست‌وجوی این پیشنهادها را ساده و آسان کند. چرخه مطلوب باید در آن شکل بگیرد.تیم مشاور-روبات دریافت که موفقیت به داده‌های بیشتر و دسترسی نیاز دارد. به‌عنوان یک شرکت موروثی بزرگ با صدها محصول منظم، با داده‌هایی که در سراسر بنگاه پراکنده هستند، این شرکت به لحاظ عملیاتی منزوی بود.توصیه‌گر مشاور-روبات تبدیل به فرصتی برای تسهیل همکاری متقابل بین گروه‌های محصول و مدیران فناوری اطلاعات شده است؛ مدیرانی که قبلا هرگز ارتباطی نداشتند.گروه‌های متعددی در برابر درخواست‌های اطلاعات و همکاری تیم مشاور-روبات مقاومت کرده و عقب‌نشینی کردند. اما رهبری سازمان بر همکاری همه افراد پافشاری کرد.

چرا؟ او به‌عنوان مدیر ارشد مالی به من گفت «ما اکنون می‌دانیم که این چیزی است که آینده ما شبیه آن خواهد بود. ما می‌خواهیم داده‌ها را در سراسر سیلوها به اشتراک بگذاریم. ما باید فرآیندهای دیجیتال داشته باشیم که از سوی مشتریان و نه فقط افراد خودمان داده‌محور هستند.» توصیه‌گر مشاور-روبات تبدیل به الگو و آزمونی برای دگرگونی دیجیتال این شرکت شد. این امر یک پیشرفت سازمانی، عملیاتی و فرهنگی و نه فقط یک پیشرفت دیجیتالی را پیش روی ما می‌گذارد. بدون تعارف، توصیه‌گرها بهترین وسیله برای دگرگونی دیجیتال هستند. آنها همه سوالات و چالش‌های درستی را که هر نوآور جدی باید در مورد رفع شکاف دیجیتال داشته باشد، می‌پرسند.آنها سازمان‌ها را وادار می‌کنند تا در مورد «هماهنگی فرآیند» کمتر فکر کنند و بیشتر در مورد «چرخه‌های مطلوب» به تفکر بپردازند. دیجیتالی شدن به این معنا نیست که تنها فناوری اطلاعات را بهبود داده و ترفیع دهید، بلکه نیاز به بازبینی اصول کسب‌و‌کار دارد. در اینجا پنج توصیه برای سازمان‌هایی که برای رفع شکاف دیجیتال تلاش می‌کنند آورده شده است:

 

می‌خواهیم پیشنهادهای ما شبیه چه باشد؟

توصیه‌گر را بازتولید نکنید. مشتریان شما تجربه پیشنهاد شبیه آمازون را ترجیح می‌دهند یا شبیه نت‌فلیکس را؟ شاید توصیه‌های محتوای کورا (Quora یک وبگاه پرسش و پاسخ است که کاربران می‌توانند سوال بپرسند و پاسخ دهند و ویراستاری کنند) یا Stack Overflow به سریع‌ترین شکل ارزش را اضافه کنند. Stitch Fix و Pinterest انواع متفاوت تجربیات پیشنهاد بصری و منتخب ارائه می‌دهند.شما باید نگرش‌های پیشنهادی را جست‌وجو و تجربه کنید که به بهترین شکل ارزش‌های برند سازمان شما و تجربیات کاربر را بازتاب دهد.هیچ کمبودی از توصیه‌گرها در دنیای واقعی برای رقابت با آنها و نوآوری وجود ندارد. به‌طور مشابه، هیچ کمبود نرم‌افزاری (به‌خصوص نرم‌افزار متن باز) نیز وجود ندارد. (open source به نرم‌افزارهایی می‌گویند که افراد می‌توانند در کد منبع آنها تغییر ایجاد کرده یا اشکالات احتمالی آنها را رفع کنند.) اینکه سازمان شما چگونه باید تجربه توصیه و تجربه کاربر را ادغام و تنظیم کند یک چالش محسوب می‌شود.

 

می‌خواهید از تجربه پیشنهاد چه چیزی یاد بگیرید؟

شرکت‌هایی مانند آمازون، نت‌فلیکس و کورا، از ردیابی نحوه مشاهده، پیروی و بی‌اعتنایی کاربران به پیشنهادها، اطلاعات کیفی و دیدگاه‌های چشمگیری به‌دست می‌آورند. چگونه می‌خواهید طبق آنچه از تجربه مشتری آموخته‌اید عمل کنید؟ آیا می‌خواهید به‌طور متفاوت قیمت‌گذاری کنید؟ محصولات و خدمات را بهتر دسته‌بندی کنید؟ ویژگی‌ها و قابلیت‌های خاصی را اضافه یا حذف می‌کنید؟ بخش‌های نوظهور مشتری را شناسایی می‌کنید؟ ارائه‌ها را شخصی‌سازی می‌کنید؟ ایده‌های نوآورانه را آزمون می‌کنید؟ چه معیارهایی بیشتر مهم هستند: تعهد یا جست‌وجو؟توصیه‌های کاملا ساختاریافته، اطلاعاتی که آنها می‌خواهند را فراهم می‌کنند. تعیین کنید که می‌خواهید پیشنهادهای شما چه نوع یادگیری برای شما فراهم کند.

 

چگونه می‌توانیم چرخه پیشنهادهایمان را مطلوب‌‌تر کنیم؟

پاسخ به دو سوال اول مشخص می‌کند که چه نوع داده‌هایی را برای شروع توصیه‌گر نمونه اولیه نیاز خواهید داشت. اما آیا سایر مجموعه داده‌ها، الگوریتم‌ها و تعاملات وجود دارند که بتوانند چرخه مطلوب را بهبود ببخشند؟ آیا توصیه‌گر شما باید یک گزینه «کلیک برای چت» را برای تسهیل یک ارتباط بین‌فردی ارائه دهد؟ آیا ممکن است نظرات و بازبینی‌های منتخب ارزش قابل‌اندازه‌گیری را به تجربه مشتری اضافه کنند؟ آیا می‌توانید از مشتریان بپرسید که آیا پیگیری‌های ایمیلی یا کاغذهای سفید روی محصولات یا خدماتی می‌خواهند تا بتوانند علایق خود را بیان کنند؟ آیا یک پیوند لینکدین منطقی به نظر می‌رسد؟موتورهای توصیه‌گر تنها در مورد پیشنهادها نیستند؛ آنها پلت‌فرم‌هایی هستند که توانایی تعامل اطلاعات دیجیتالی را دارند. با طراحی متناسب، این تعاملات ارزشی برای مشتریان شما و برای خودتان ایجاد می‌کنند. چرخه‌های مطلوب می‌توانند مطلوب‌تر و ارزشمندتر باشند.

 

در یک‌سال چه چیزی را باید بیشتر توصیه کرد؟

همان‌طور که توصیه‌گران مطلوب‌تر و ارزشمندتر می‌شوند، فرصت‌ها برای پیشنهادهای نوآورانه‌تر، بیشتر می‌شود. شرکت‌های تولیدی می‌توانند هم خدمات خود و هم خدمات شخص ثالث را ارائه دهند؛ شرکت‌های خدماتی می‌توانند محصولات را پیشنهاد دهند.نگاه کنید که چگونه آمازون طیف وسیعی از محصولات و خدمات خود را به «فرمت‌های چندگانه پیشنهاد» دسته‌بندی می‌کند. اطلاعات و داده‌های بیشتر به ناچار نه تنها به پیشنهادهای بهتر بلکه طیف‌های وسیع‌تری از توصیه‌ها منجر می‌شود. این امر البته به این بستگی دارد که شما می‌خواهید چه چیزی یاد بگیرید و چگونه می‌خواهید چرخه‌های مطلوب خود را رشد دهید.

 

توصیه‌گران در همه جا حضور دارند

محدود کردن توصیه‌گران به حوزه تجارت الکترونیک اشتباه است. همان‌طور که سرویس‌هایی مانند کورا، Stack Overflow و لینکدین تصدیق می‌کنند، توصیه‌گران می‌توانند چیزی بیش از پیشنهاد محصولات و خدمات برای مشتریان انجام دهند؛ آنها می‌توانند محتوا، مشاوره و اطلاعات برای تصمیمات ارائه دهند. چرا توصیه‌گرانی ایجاد نکنیم که به مردم تیم‌های جدید محصول پیشنهاد کنند؟ در مورد توصیه‌گران برای شرکا و کانال‌های کسب‌و‌کار چطور؟ پیشنهاددهندگان می‌توانند هر جایی که افراد نیاز به پیشنهاد و مشاوره دارند، مفید و کاربردی باشند. چرخه‌های مطلوب نباید تنها به مشتریان تعلق داشته باشند. هر جا که دیجیتالی شدن و داده‌ها به وفور وجود دارند، باید قدرت و پتانسیل برای توصیه‌گران وجود داشته باشد. بهترین پیشنهاد برای قادر ساختن دگرگونی دیجیتال، توانا ساختن دگرگونی دیجیتال پیشنهادها است.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
جمعه 13 مرداد 1396  11:46 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

موفق‌ترین و کارآمدترین مدیران کسانی هستند که نه تنها از مهارت‌های فنی و کلاسیک مدیریتی به حد کمال برخوردارند، بلکه یکسری مهارت‌های نرم و ظریف مدیریتی را نیز در خود تقویت کرده‌اند که آنها را نسبت به مدیران معمولی و متوسط متمایز می‌سازند.

 از این مهارت‌های نرم می‌توان به مواردی همچون مهارت‌های بین فردی، مهارت‌های ارتباطی، مهارت در مذاکره و الهام بخشی اشاره کرد که بدون آنها مدیران دارای بالاترین حد مهارت‌های فنی نیز کاری از پیش نخواهند برد. به گزارش دنیای اقتصاد در این مطلب به هشت مورد از شانزده مورد مهارت‌های نرم و تاثیرگذاری که در اغلب مدیران برجسته و مشهور امروز وجود دارند، اشاره شده است.

1) مهارت گوش کردن

بهترین ارتباط برقرارکنندگان کسانی هستند که به دقت و به‌طور کامل به سخنان و اظهار نظرهای دیگران گوش می‌دهند. این هنر یک مدیر است که به کارکنانش گوش کند تا از افکار و همچنین قابلیت‌های آنان آگاهی یابد و پس از آن او قادر خواهد بود از پتانسیل‌های آنها نهایت استفاده را ببرد.

پند مدیریتی: توجه کامل خود را به گفته‌های کسی که در حال صحبت با شماست معطوف کنید و در صورت امکان از صحبت‌های او یادداشت برداری کنید و نسبت به گفته‌هایش واکنش نشان دهید.

2) مهارت ارتباط برقرار کردن

توانایی برقراری ارتباط مستمر و نزدیک با کارکنان، به شکل بخشیدن به یک پیوند نزدیک و سازنده بین مدیر و کارکنان کمک می‌کند و در سایه وجود همین پیوند است که انجام هر کاری ممکن و میسر می‌شود.

پند مدیریتی: با علاقه تمام با افرادتان ارتباط برقرار کنید و در این مسیر از نشان دادن اشتیاق، اعتماد و پشتیبانی خود به افرادتان دریغ نکنید. استفاده از عباراتی همچون «عالیه» یا «فوق‌العاده است» و «حتما» در این میان بسیار سازنده خواهد بود.

3) مهارت ارتباط غیرکلامی

زبان بدن یک مدیر می‌تواند بسیار مهم‌تر و تاثیرگذارتر از سخنان او بر کارکنان عمل کند. تحقیقات دانشمندان نشان داده میزان تاثیرگذاری کلماتی که یک فرد در مکالمه‌اش با فردی دیگر استفاده می‌کند، بر تفسیر او حداکثر 7 درصد است، درحالی‌که این تاثیرگذاری در مورد زبان بدن بیش از 55 درصد است.

پند مدیریتی: وقتی با کارکنان تان صحبت می‌کنید حتما با آنها تماس چشمی داشته باشید و از نگاه کردن به اطراف خودداری کنید. در ضمن از انجام کارهایی مانند کلنجار رفتن با دکمه لباس یا جواهرات یا جابه‌جا کردن اشیای اطرافتان که حاکی از بی‌توجهی شما به طرف مقابل است خودداری کنید.

4) مهارت دادن خبر بد

هیچ‌کس دوست ندارد حامل خبر بد و ناگواری برای دیگران باشد. با این همه خبرهای بد بخشی گریزناپذیر از دنیای کسب و کار و همه مشاغل به حساب می‌آیند. توانایی در اعلام خبرهای بد با ایجاد کمترین حد پیامدهای منفی از جمله توانایی‌هایی است که مدیران بزرگ را از مدیران معمولی متمایز می‌سازد.

پند مدیریتی: خبرهای بد را به صورت رو در رو و حضوری اعلام کنید و تا آنجا که ممکن است در انجام این کار با صداقت تمام عمل کنید و از طفره رفتن و پرداختن به حاشیه‌ها بپرهیزید. در ضمن بعد از اعلام خبر بد به کارکنان این فرصت را بدهید تا در مورد عقاید و پیشنهادهایشان در قبال آن خبر بد اظهار نظر کنند.

5) مهارت نه گفتن

برای بسیاری از مدیران گفتن نه به برخی خواسته‌ها و پیشنهادها کاری سخت و نامطلوب است درحالی‌که اگر مطمئن هستید پیشنهاد یا ایده مطرح شده به هیچ عنوان به درد نمی‌خورد و شما را به بیراهه می‌برد باید با قاطعیت به آن نه بگویید.

پند مدیریتی: هنگامی که می‌خواهید به یک ایده یا پیشنهاد مطرح شده از سوی کارکنان تان نه بگویید پس از بیان کلمه نه حتما برای آنها توضیح دهید که چرا با ایده آنها مخالفید و گفت‌وگوی خود با آنها را با بیان چند جمله مثبت و امیدوارکننده به پایان برسانید تا از رنجیده شدن کارکنان از شما جلوگیری کنید.

6)مهارت چانه‌زنی

همه مدیران در طی روزهای کاری شان به‌طور مداوم در حال مذاکره و چانه زدن با دیگران اعم از مشتریان، شرکا، کارکنان و رقبا هستند. توجه کامل آنها به ظرافت‌ها و ریزه کاری‌های مذاکره و چانه‌زنی می‌تواند نقش بسزایی در دستیابی آنها و سازمان‌های تحت رهبری شان به اهداف مد نظرشان داشته باشد.

پند مدیریتی: به موقعیت‌ها و شرایط از دید طرف مقابل بنگرید و از داشتن نگاه یک سویه و افراطی به قضیه خودداری کنید.

7) مهارت برقراری رابطه صمیمانه با کارکنان و همکاران

یک مدیر برای موفق شدن در کارش به شدت به برقراری رابطه‌ای صمیمانه و نزدیک با کارکنان و همکارانش نیاز دارد و از این طریق است که می‌تواند به ایجاد یک محیط کاری همسو و مولد کمک کند.

پند مدیریتی: همیشه سعی کنید در زمان صحبت با کارکنان اسم آنها را بر زبان بیاورید، چرا که هر کارمندی دوست دارد مدیرش او را به اسم صدا کند. علاوه‌بر این، همیشه خود را نسبت به کسب اطلاع از وضعیت زندگی و اعضای خانواده کارکنان و همچنین همکارانتان مشتاق و علاقه مند نشان دهید و به آنها ثابت کنید که مسائل زندگی آنها برای تان مهم است.

8) مهارت نقد کردن دیگران

همه مدیران در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند که باید نسبت به نقد و تذکر دادن به کارکنانشان در قبال عملکرد ناکارآمدشان اقدام کنند. با این همه نحوه برخورد مدیران با این قضیه و به حداقل رساندن پیامدهای منفی این نقد و تذکر از جمله موارد متمایزکننده مدیران بزرگ و موفق از مدیران معمولی به حساب می‌آید. یک مدیر می‌تواند تندترین نقدها را از عملکرد یک کارمند یا کارگر بیان کند بدون اینکه او را آزرده خاطر سازد و گفته‌های او تلنگری باشد برای تغییر جهت حرکت آن فرد به سمت عملکرد مثبت و سازنده.

پند مدیریتی: همیشه انتقادها و تذکراتتان به یک کارمند را به‌صورت خصوصی و فقط با حضور خود او بیان کنید و از انجام این کار در برابر دیگران خودداری کنید. علاوه‌بر این، از خطاب کردن فرد با انگشت و تهدید ضمنی او جدا خودداری کنید و حتما بعد از هر انتقادی، راه حل جایگزین و پیشنهاد سازنده‌ای را بیان کنید تا به طرف مقابل فرصت اصلاح و رفع نواقص را بدهید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
پنجشنبه 4 خرداد 1396  12:48 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

همه مدیران در تلاشند با مدیریت درست و عملکرد درخشان خود در شرکت یا سازمان تحت رهبری‌شان گامی اساسی در پیشبرد اهداف تعیین شده بردارند و فعالیت‌های کارکنان و همکارانشان در بخش‌های دیگر سازمان را تکمیل کنند.

 آنها از سبک‌ها و ترفندهای مدیریتی بسیاری برای تحقق این خواسته استفاده می‌کنند که گاهی اوقات باعث موفقیت و کامیابی آنها و گاه موجب زیر سوال رفتن موقعیت و حیثیت کاری آنها می‌شود. در این میان برخی از اقدامات و اصول امتحان شده نیز وجود دارند که به خوبی آزموده شده و نتایج درخشانی را به بار آورده‌اند. در ادامه به 10 مورد از توصیه‌های کاربردی و موثر برای مدیرانی که می‌خواهند تاثیرگذار و تعیین‌کننده باشند اشاره شده است.

1) هدف‌های عملی و شفافی را برای خود و دیگران تعریف کنید. هدف‌گذاری درست و شفاف برای خود و کارکنان از اولین گام‌هایی است که هر مدیر موفقی باید آن را انجام دهد. به گزارش دنیای اقتصاد، حداکثرسازی سود، به حداقل رساندن ریسک‌ها و مخاطرات و رعایت اصول اخلاقی در کار و توجه به مسوولیت اجتماعی می‌تواند از اهداف بنیادین هر مدیری به حساب آید.

2) اهداف اعلام شده از سوی سازمان را به یکسری ارزش‌های گروهی تبدیل کنید. اهداف نوشته شده از سوی هیات‌مدیره و مدیران عالی‌رتبه سازمان چیزی شبیه به میوه‌ای خام و نرسیده هستند که باید توسط کارکنان به پختگی و کمال برسند و برای این کار باید به شکل یک سری ارزش‌های قابل فهم و ملموس درآیند و این وظیفه مدیر است که اهداف و ارزش‌های سازمانی را برای کارکنان قابل فهم و دوست داشتنی کند.

3) اهداف تعیین شده را به سرعت اجرایی کنید. به محض اینکه اهداف سازمانی توسط سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیرندگان سازمان تعیین و ابلاغ شدند باید به سرعت و بدون هیچ مکثی به مرحله اجرا درآیند، چرا که در صورت بروز وقفه بین زمان تعیین اهداف و اجرای آنها احتمال بی اثر شدن یا بی‌خاصیت شدن آنها افزایش می‌یابد. بنابراین یکی از کارکردهای اصلی مدیران عبارت است از ایجاد شوق و انگیزه پیوسته در نیروی انسانی سازمان برای تحقق هر چه سریع‌تر اهداف.

4) با همه کارکنان ارتباط پیوسته و صمیمانه داشته باشید. یکی از واقعیت‌های دنیای مدیریت امروز این است که کارکنان هر شرکت یا سازمانی همیشه و به‌طور فزاینده‌ای سوالاتی در ذهن دارند که به دنبال پاسخ‌های قانع کننده‌ای برای آنها می‌گردند و این وظیفه مدیران است که به این پرسش‌ها و ابهامات پاسخ بگویند. یکی از بزرگ‌ترین تهدیدها برای هر سازمانی این است که سوالات پرشماری در ذهن و زبان کارکنانش وجود داشته باشد که بی‌پاسخ مانده‌اند. وجود ارتباطات فراگیر و دائمی بین پرسنل و مدیران می‌تواند از بسیاری از چالش‌ها و سوءتفاهم‌ها جلوگیری به عمل آورد.

5) با کارکنانتان مانند همسفرانی رفتار کنید که در سفری مهم و رویایی با شما همسفرند. یکی از مشکلات اصلی در شکل‌گیری روابط مطلوب و انسانی بین مدیران و کارکنان در وجود نوعی احساس جدایی و ناهماهنگی بین آنها ریشه دارد به طوری که اغلب کارکنان فکر می‌کنند مدیران مافوق‌شان در دنیای دیگری سیر می‌کنند و اهداف متفاوتی را در سر می‌پرورانند. برای ممانعت از شکل‌گیری چنین احساسی در میان کارکنان باید افراد را به‌طور کامل قانع کرد که آنها نیز در کنار مدیران اهداف مشترکی را دنبال می‌کنند و در راه رسیدن به اهداف سازمان همه با هم همسفر هستند.

6) با تمام مدیران سازمان هماهنگ و در تماس باشید. وجود هماهنگی و همسویی بین مدیر یک بخش و سایر مدیران سازمان از پیش نیازهای اصلی موفقیت مدیران منابع انسانی در عمل به وظایفشان به شمار می‌آید، چرا که هر مدیری از بسیاری جهات به عنوان حلقه اتصال بین کارکنان و مدیران عمل می‌کند که قادر است دستورات و فرامین را به بهترین نحو به مقصد رسانده و بازخوردها را نیز به طرف دیگر منتقل سازد.

7) در شبکه‌های حرفه‌ای مدیران عضو شوید. هر مدیری نیازمند آن است که اطلاعات و دانسته‌های خود را به روز کند و از تجربیات سایر مدیران بهره‌مند شود. به همین منظور لازم است که شبکه‌های حرفه‌ای و بزرگی از مدیران باتجربه و موثر تشکیل شود که در آنها افراد اقدام به سهیم کردن همدیگر در تجربیات و دانسته‌های خود می‌کنند. این اقدام می‌تواند از بروز بسیاری از اشتباهات و اتخاذ تصمیمات نادرست از سوی آنها جلوگیری به عمل آورد.

8) هیچ گاه همه اسرار حساس سازمان را برای کارکنان بازگو نکنید. برخی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند که در میان گذاشتن همه اطلاعات شرکت یا سازمان با کارکنان می‌تواند حس همکاری و دلسوزی آنها با سازمان را تحریک و تقویت کند درحالی‌که این اقدام به شدت نادرست است و در اغلب موارد نتیجه معکوس به بار می‌آورد چرا که اعتماد کارکنان به سازمان را از بین می‌برد و آنها را نسبت به آینده خود و شرکت دچار تردید و نگرانی می‌کند.

9) به قوانینی که خود وضع کرده‌اید پایبند باشید و آنها را در همه حال رعایت کنید. مدیران از بسیاری جهات مهم‌ترین الگو و سر مشق کارکنان سازمان به حساب می‌آیند و ناگفته پیداست که عمل کردن آنها به وظایف و رعایت قوانین و مقررات سازمان می‌تواند سایر کارکنان را نیز به این سمت سوق دهد. عدم پایبندی مدیران به قوانین و ارزش‌های معرفی شده از سوی سازمان نتیجه‌ای غیر از قانون گریزی و زیر سوال رفتن حیثیت سازمان به بار نخواهد آورد.

10) با کارکنانتان رابطه بیش از حد دوستانه و صمیمانه برقرار نکنید. اگر چه در تمام مقالات وکتب مدیریتی بر ایجاد رابطه دوستانه و سازنده با کارکنان تاکید شده است، اما باید دانست که این رابطه دوستانه اگر از حد معمول فراتر رود و حالت افراطی به خود بگیرد می‌تواند به شدت خطرناک شود. هیچ مدیری نمی‌تواند به راحتی و بدون تعارف به دوستان صمیمی‌اش دستور بدهد و معمولا دوستان صمیمی کمتر دستورات و فرامین کاری همدیگر را جدی می‌گیرند که چنین امری در مورد رابطه بین مدیر و زیردستانش یک فاجعه است. بنابراین رعایت فاصله معقول بین مدیران با کارکنان امری ضروری و حیاتی در پیشبرد اهداف سازمان به حساب می‌آید.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   
یکشنبه 27 فروردین 1396  01:48 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه کاری هستید که تا کنون فقط نقش کارمندی را ایفا کرده و هیچ گاه فعالیت مدیریتی را تجربه نکرده‌اید، پس حتما  10 توصیه‌ای که در ادامه خواهد آمد را با دقت به‌کار ببندید. آن گاه خواهید دید که مدیریت کردن آنقدرها هم که به نظر می‌رسد کار سختی نیست.

اجازه ندهید پست مدیریتی شما را جوگیر کند: بعضی از مدیران تازه‌کار به محض رسیدن به مسند مدیریت به اصطلاح «خود را گم می‌کنند» و تمام مسائل حرفه‌ای و اخلاقی را از یاد می‌برند و آنچنان به کارکنانشان امر و نهی می‌کنند که گویی خودشان هیچ‌گاه کارمند نبوده‌اند و نمی‌دانند کارکنان از امر و نهی شنیدن‌های پی‌درپی از طرف مدیران دل خوشی ندارند. به گزارش دنیای اقتصاد، بنابراین سعی کنید که مدیر باجنبه و صبوری باشید و اخلاقیات را رعایت کنید.

از اینکه باید مثل یک مدیر عمل کنید نهراسید: اگرچه فعالیت به‌عنوان یک مدیر مسوولیت‌های پیچیده‌ای همچون انتخاب مسیر درست، راهنمایی کردن کارکنان و حل مسائل را به دنبال دارد، اما به هیچ عنوان نباید از این کارها ترسید چرا که در این حالت همه به شما به‌عنوان فردی بزدل و ناتوان نگاه خواهند کرد. پس همیشه و در همه حال به خودتان تلقین کنید که مدیریت کردن دیگران به هیچ عنوان کار سخت و غیرممکنی نیست و شما به‌طور حتم در آن موفق خواهید شد.

به‌طور کامل نسبت به وظایف مدیریتی‌تان شناخت کافی به دست آورید: هر چقدر هم مدیر عالی‌رتبه‌ای باشید باز هم یک رئیس و مافوق را بالای سر خود می‌بینید که باید به او گزارش دهید و نسبت به او پاسخگو باشید. بنابراین یکی از مهم‌ترین کارها و اولویت‌های شما در ابتدای فعالیت مدیریتی‌تان عبارت است از آگاهی یافتن از وظایف و انتظاراتی که از شما به‌عنوان یک مدیر می‌رود. در بسیاری موارد شما نه طراح و برنامه‌ریز بلکه صرفا یک مجری و پیاده‌کننده سیاست‌های ابلاغی از بالا هستید. پس بهتر است حد و حدود خود را بشناسید.

فرهنگ حاکم بر سازمان تحت رهبری‌تان را بشناسید: اگر به‌عنوان مدیر وارد سازمان یا شرکت جدیدی شده‌اید که شناختی از فرهنگ آن ندارید در اولین فرصت ممکن به این شناخت برسید، چرا که در غیر این صورت مرتکب اشتباهات فاحشی خواهید شد. حتی اگر قبلا هم سال‌ها در سازمانی که الان مدیرش هستید به‌عنوان کارمند مشغول به‌کار بوده‌اید باز هم باید شناخت خود را در مورد فرهنگ سازمانی اما این بار در سطح مدیران و به عبارت بهتر «فرهنگ مدیریتی» افزایش دهید.

از مدیرانی که قبلا با آنها کار کرده‌اید الگو بگیرید: پیش از آنکه مدیر شوید مدت‌ها به‌عنوان کارمند با مدیران متعددی کار کرده‌اید و حال که خود به یک مدیر تبدیل شده‌اید زمان آن فرا رسیده تا از نقاط قوت و جنبه‌های مثبت مدیریتی هر کدام از آنها الهام گرفته و بهترین عملکرد مدیریتی را از خود بروز دهید. البته این به معنای تقلید صرف از یک یا چند نفر دیگر نیست، چرا که سبک مدیریتی شما باید یکتا و منحصر به خودتان باشد و نه هیچ‌کس دیگر.

افرادتان را بشناسید و کاری کنید که آنها هم شما را بشناسند: اگر بر بهترین و قوی‌ترین کارکنان دنیا مدیریت کنید اما شناخت درست و کاملی از توانایی‌ها و پتانسیل‌های آنها نداشته باشید، هیچ گاه نخواهید توانست مدیر موفقی شوید. از سوی دیگر اگر بهترین و توانمندترین مدیر دنیا باشید، اما کارکنان‌تان از این امر بی‌اطلاع باشند، هرگز نخواهید توانست به همراه آنها تیم موفقی ایجاد کنید. بنابراین لازم است که هم شما افرادتان را به‌طور کامل بشناسید و هم خود و توانایی‌هایتان را به آنها بشناسانید.

به تفاوت‌های فردی بین کارکنانتان توجه کنید: آنچه مسلم است اینکه شما مدیریت افرادی را بر عهده گرفته‌اید که هر کدام دارای سبک‌های خاص کار کردن، تصمیم‌گیری و ارتباط برقرار کردن هستند و شما نباید از همه آنها توقع داشته باشید که به یک شکل عمل کنند یا اینکه دقیقا مثل شما کار کنند، بیندیشند و تصمیم بگیرند. ملاک شما در این زمینه باید بر مثبت و سازنده بودن عملکرد نهایی و نتایجی که افرادتان در کارشان کسب می‌کنند معطوف باشد و نه فقط بر نحوه کار کردن آنها.

تغییر نقش‌تان را برای همکاران دیروز و زیردستان امروزتان شرح دهید: یکی از مشکلاتی که مدیرانی که قبلا در مجموعه‌ای به‌عنوان کارمند کار می‌کردند و حالا به‌عنوان مدیر آن منصوب شده‌اند، دارند این است که آنها همچنان در نقش قبلی‌شان یعنی نقش کارمندی باقی می‌مانند و در نتیجه همکاران سابق‌شان آنها را جدی نمی‌گیرند. در این میان، عمده تقصیر به سمت شخص مدیر است چرا که تا زمانی که خود مدیر از نقش قبلی‌اش خارج نشده نمی‌توان از دیگران انتظار داشت که به او به‌عنوان مدیر و نه کارمند بنگرند. پس لازم است که با لحنی مودبانه و دوستانه این تغییر نقش را برای همکاران سابق‌تان توضیح دهید.

از سبک مدیریتی فردی که جانشین او شده‌اید مطلع شوید: یکی از اولویت‌های اصلی شما در بدو فعالیت‌تان به‌عنوان مدیر این است که از سبک مدیریتی فردی که قبل از شما سکان‌دار مدیریت آنجا بوده آگاه شوید، چرا که افراد شما برای مدت‌ها با آن سبک مدیریت خو گرفته‌اند و برای ایجاد تغییر در آنها و القای سبک مدیریتی‌تان باید از وضعیتی که قبلا در آنجا حاکم بوده مطلع باشید.

استرس‌تان را مدیریت کنید: اولین تجربه مدیریتی‌تان مملو از استرس و فشارهای سنگین روحی و روانی است. پس بهتر است که این استرس‌ها را به بهترین شکل ممکن مدیریت کنید. برای این کار بهتر است یک نفر را خارج از محل کارتان و ترجیحا یکی از دوستان دانای خود یا یک مربی حرفه‌ای را به‌عنوان محرم راز و مشاور انتخاب کرده و دغدغه‌ها و تردیدهایتان را با او در میان بگذارید و در صورت لزوم از او راهنمایی بخواهید. آن گاه خواهید دید بسیاری از استرس‌ها و نگرانی‌هایی که پیش از آغاز فعالیت مدیریتی و در حین انجام وظیفه مدیریتی گریبان شما را گرفته بودند به تدریج ناپدید می‌شوند.


منبع:اقتصاد آنلاین


نظرات()   
   

در جلسه تیم مدیریتی یک شرکت تجارت الکترونیکی که تنها دو سال از راه‌اندازی آن می‌گذرد نشسته بودیم که با شنیدن این حرف دانیل، مدیرعامل ۳۲ ساله شرکت جا خوردم. او گفت: «من نیاز دارم که همگی شما بیشتر بر روی اجرا تمرکز کنید. اگر قرار باشد با موفقیت و بر اساس همان سرعتی که قبلا راجع به آن توافق کرده بودیم کسب‌وکارمان را توسعه بدهیم، نیاز داریم سریع‌تر کارها را اجرا کنیم و بخش بیشتری از کارها را به دیگران تفویض کنیم. من از همه شما می‌خواهم که به تیم‌های‌تان فشار بیاورید. وادارشان کنید که خودشان را بالا بکشند و دست به‌کار شوند.» دانیل از گفتن این حرف‌ها، هدف خوبی را دنبال می‌کرد.

 

بسیاری از مدیران‌عامل کسب‌وکارهای نوپا (Startups) سبک رهبری «کارآفرین دوراندیش» را به‌کار می‌گیرند. آنها یک چشم‌انداز وسیع ترسیم می‌کنند، اهداف بلندپروازانه‌ای قرار می‌دهند و یک اخلاق کاری سختکوشانه را در پیش می‌گیرند. معمولا این اقدامات در مرحله ابتدایی رشد شرکت، خوب جواب می‌دهد. در این دوران کارکنان نیز احساس می‌کنند که به یک جامعه خاص تعلق دارند و با رهبر کسب‌وکار همراه و همدل هستند. هر چند با رشد شرکت، حفظ اشتیاق و روحیه کاری‌ای که قبلا توصیف شد کار دشواری است، به‌ویژه آنکه به مرور زمان ارتباط مستقیم بین پایه‌گذاران کسب‌وکار و کارکنان کمتر و کمتر می‌شود، در نتیجه کسب‌وکارهایی که در سال اول یا دوم فعالیت‌شان با هیچ درخواست جدایی از سوی کارکنان‌شان مواجه نبودند، ناگهان در سال سوم خودشان را در شرایطی می‌یابند که چیزی حدود چهل درصد از کارکنان قصد جدایی از شرکت را دارند. برای آنکه بتوان با مقوله دلبستگی و تعهد کاری به شیوه‌ای صحیح مواجه شد، مدیرانی مانند دانیل نیاز دارند درک کنند که آن سبکی از مدیریت که در مراحل ابتدایی راه‌اندازی کسب‌وکارشان به‌کار می‌بردند، دیگر کارساز نیست.

براساس نظریه خودمختاری (Self-determination) در روان‌شناسی، محرک‌های ذاتی نظیر استقلال (توانایی دستیابی به حس خودهدایت‌گری در کارها)، پیشرفت (حس رشد مداوم در مهارت‌ها و توانمندی‌ها) و مرتبط بودن (حس ارتباط، در نظر گرفته شدن و تعلق خاطر) برای ایجاد نیروی کاری متعهد و دلبسته، عواملی ضروری محسوب می‌شوند. برای موفقیت در توسعه کسب‌وکار، مدیرانی مانند دانیل نیاز دارند که کارکنان‌شان را با خودشان همراه نگاه دارند، بر محرک‌های انگیزشی که در بالا نام برده شدن متمرکز شوند و مدل ذهنی خودشان را از «کسب‌وکار نوپا» به «کسب‌وکار در حال توسعه» (Scale up) تغییر بدهند. در مدل ذهنی دوم، نیاز است تا رویکرد اجباری مدیریت (گفتن، هدایت کردن و تفویض کردن) با رویکرد کششی (قدرت بخشیدن، همکاری کردن، مربیگری) تعدیل شود. صرف‌نظر از اینکه سن و سال کارکنان یا ابعاد شرکت چیست، به تجربه ثابت شده است که به‌کارگیری ترکیب صحیح این دو رویکرد مدیریتی، می‌تواند تعهد و خلاقیت بیشتری در کارکنان ایجاد کند. در ادامه چهار اقدام مهم را ذکر کرده‌ام که رهبران کسب‌وکار برای تغییر از حالت کسب‌وکار نوپا به کسب‌وکار در حال توسعه باید آنها را انجام بدهند:

۱) بیشتر گوش بدهید

در ابتدا نیاز دارید که از هدایت کردن به مربیگری کردن تغییر حالت بدهید. برای این کار بیش از حرف زدن نیاز به گوش کردن دارید. سوالات دوراندیشانه و با پایان باز بپرسید و به حرف‌های کارکنان‌تان خوب گوش بدهید. وقتی آنها صحبت می‌کنند تماس چشمی خود را حفظ کنید، زبان بدن صحیحی را به‌کار بگیرید و گهگاهی امکان سکوت بدهید تا کارمندتان بتواند افکارش را جمع و جور کند. به یاد داشته باشید میزان زمانی که با کارکنان‌تان می‌گذرانید حائز اهمیت نیست، بلکه کیفیت زمانی که با آنها می‌گذرانید اهمیت دارد.

۲) اهداف کارکنان را با اهداف کسب‌وکارتان همسو کنید

به جای آنکه صرفا خودتان اهداف را تعیین کنید، هدف‌گذاری را به یک فرآیند دوسویه تبدیل کنید که رشد کسب‌وکارتان را با رشد افراد مرتبط می‌کند. وقتی افراد احساس کنند اهداف کسب‌وکار به‌طور مستقیم با رشد خودشان در ارتباط است، بیشتر تمایل دارند که برای انجام وظایف‌شان تلاش کنند. از کارکنان راجع‌به اهداف شخصی‌شان بپرسید و راه‌هایی پیدا کنید که بتوانید این اهداف را در اهداف کسب‌وکارتان بگنجانید. برای مثال یک مدیر بازاریابی دیجیتالی در شرکت دانیل می‌خواست در محیط اینترنت بیشتر دیده شود و تاثیری فراتر از حوزه کاری‌اش به‌جای بگذارد، بنابراین او و رئیسش توافق کردند که کار راه‌اندازی یک فروشگاه تبلیغات اینترنتی را به او بسپارند که نیاز به همکاری مستقیم با بخش‌های مالی، فروش و تولید محصول داشت. با توجه به اینکه فعالیت‌های این فروشگاه بیش از بقیه بخش‌های کسب‌وکار در معرض دید بود، این امکان را به مدیر بازاریابی می‌داد که بتواند کارهایی فراتر از وظایف معمولش انجام بدهد و حس بیشتر دیده شدن خود را ارضا کند.

۳) حلقه‌های بازخوردی ایجاد کنید

برای بازخورد دوطرفه وقت بگذارید (یعنی هم راجع به‌کار کارمندان بپرسید و هم راجع به‌کار خودتان از آنها نظر بخواهید) و در نشست‌های هفتگی یا دوهفته یکبار نظرات کارکنان را جویا شوید. این باعث می‌شود، بازخورد دادن در فرهنگ سازمانی شرکت نهادینه شده و جلسات کم‌بازده سالانه که عموما صرف مچ‌گیری و برجسته کردن اشتباهات یکدیگر می‌شود، به جلسات با خروجی‌های سازنده تبدیل شود.

۴) شبکه‌های همکارانه تشکیل بدهید

حتی در شرکت‌های کوچک، اجرای برنامه‌هایی که معمولا در شرکت‌های بزرگ اجرا می‌شوند و کارکنان را به عضویت گروه‌های مختلف درمی‌آورد، منجر به عمیق‌تر شدن حس تعلق و در نظر گرفته شدن خواهد شد. این گروه‌ها کارکنان را از حوزه‌های وظایف مختلف گرد یکدیگر می‌آورند و به آنها کمک می‌کنند تا درس‌هایی را که در حین کار آموخته‌اند با یکدیگر به اشتراک بگذارند و در زمینه ایجاد نوآوری در کار ایده‌پردازی کنند. این گروه‌های بین‌بخشی از شکل‌گیری سیلوهای سازمانی جلوگیری می‌کنند (توضیح مترجم: منظور از سیلوی سازمانی گروه‌های درون‌سازمانی با تخصص‌های مختلف هستند که به رقابت‌های ناسالم درون‌سازمانی و جلوگیری از گردش آزاد اطلاعات در سازمان دامن می‌زنند) و آگاهی افراد را در مورد اهداف و نیازهای گروه‌های کاری دیگر افزایش می‌دهد.

نویسنده: Jeffrey W. Hull


مترجم: سیدساجد متولیان


منبع:دنیای اقتصاد


نظرات()   
   
یکشنبه 2 خرداد 1395  11:53 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

اگر می خواهید بدانید دیگران چگونه با شما رفتار می کنند، بهترین نقطه شروع این است که ببینید خودتان چگونه با دیگران رفتار می کنید. اگر رفتار آنها در قبال خود را نمی پسندید، تنها یک راه پیش روی خود دارید و آن این است که رفتار خودتان را تغییر دهید.

 چرایش ساده است؛ چون نمی توانید رفتار آنها را تغییر دهید. روابط انسانی مثل آینه عمل می کنند؛ هر تغییری که در خودتان به وجود می آورید در نهایت در نحوه رفتار دیگران در قبال شما بازتاب می یابد. به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از هفت صبح ، در ادامه 9 اصل مهمی که در رفتار خود را دیگران باید مدنظر قرار دهید را از نظر خواهید گذراند:

1- به جای قضاوت دیگران براساس گذشته شان، کنار آنها بمانید و کمک کنید آینده شان را بسازند
هرکسی گذشته ای دارد. گذشته بعضی ها مایه افتخار است و گذشته برخی دیگر بهتر است در همان گذشته به خاک سپرده شود. اما انسان ها هر گذشته ای هم که داشته باشند، تغییر و رشد می کنند. بنابراین به جای قضاوت کردن، کنارشان بمانید و آنها را در حرکت به سمت آینده حمایت کنید. با احترام با آنها برخورد کنید و سفر آنها را سفر خودتان بدانید.

2- کنجکاوانه گوش کنید، بی طرفانه سخن بگویید و با ثبات عمل کنید
گوش کردن و کنجکاوی به روابط انسانی اجازه رشد و نمو می دهند. صادقانه سخن گفتن با دیگران نیز به آنها اجازه می دهد هم با خودشان و هم با شما صادق باشند. عملکرد باثبات نیز کیفیت روابط انسانی را حفظ می کند. به بیان دیگر، روابط انسانی برای رشد به کنجکاوی، برای عمیق تر شدن به صداقت، و برای ادامه یافتن به ثبات نیاز دارند.

3- با همه مهربان باشید؛ نه به این دلیل که مهربان هستند، بلکه به این دلیل که مهربان هستید
یکی از بهترین هدیه هایی که می توانیم به دیگران بدهیم مهربانی است. اگر کسی نیازمند کمک است، به او کمک کنیم. این مهربانی فقط مختص آشناها و کسانی که مورد احترام ما هستند نیست؛ مهربانی با عزیزان آسان است. کسانی که باعث عصبانیت ما می شوند و حتی آنهایی که این را نمی دانند نیز باید شامل حال این مهربانی باشند. مهربانی حقیقی را می توان در کمک های بدون چشم داشت پیدا کرد.

4- با کوچک کردن دیگران سعی در بزرگ کردن خود نداشته باشید
هرکسی که به خودش اجازه می دهد از روی خودبزرگ بینی دیگران را کوچک کند، تنها ضعف خود را به اثبات می رساند زیرا انسان ها غالبا دوست دارند همان احساسی را در دیگران به وجود بیاورند که خودشان دارند. اگر نمی توانید کمک بدهید، حمایت کنید یا عشق بورزید، هرچه در توان دارید به کار ببندید تا لااقل کسی را با تحقیر نیازارید. احترام را سرلوحه رفتار خود قرار دهید.

5- به یاد داشته باشید، زندگی هر کسی حکایتی دارد
هر کسی ممکن است درگذشته خود تجربیات تلخی داشته باشد یا همین حالا نیز با مشکلاتی دست به گریبان باشد. به یاد داشته باشید رفتار انسان ها در خلا شکل نمی گیرد. هر کسی درگیری ها و مشکلات درونی خاص خود را دارد. پس قضاوت را کنار بگذارید و در عوض، همان ملاحظاتی که دوست دارید از جانب دیگران ببینید را به کار بگیرید.

6- هیچ کس تصادفی در مسیر زندگی ما قرار نمی گیرد
هر کسی که با او ملاقات می کنید، نقشی در زندگی شما خواهدداشت؛ کوچک یا بزرگ. برخی کمک می کنند رشد کنید، برخی خاطرتان را آزرده می کنند و برخی الهام بخش شما برای عملکرد بهتر می شوند. شما نیز در آن واحد نقشی در زندگی آنها دارید. این را بدانید که مسیر زندگی انسان ها بی دلیل یکدیگر را قطع نمی کنند؛ برای همه ارزش قائل باشید.

7- بهترین آموزگاران آنهایی هستند که به شما نمی گویند چکار کنید، اما راه را نشان تان می دهند
هیچ لذتی بالاتر از این وجود ندارد که به دیگران کمک کنید چشم اندازی برای خود متصور شوند و شاهد رسیدن آنها به مدارج بالایی باشید که خودشان به تنهایی حتی تصورش را هم نمی کردند. اما معنای این حرف آن نیست که دیگران را اصلاح یا توانمند کنید. در عوض آنها را با منبع قدرت درونی خودشان راهنمایی کنید. حمایت و انگیزه لازم برای پیدا کردن مسیر دلخواه خودشان را برای آنان فراهم سازید و به آنها نشان دهید چه توانایی هایی دارند. کافی است به آنها باور داشته باشید.

8- هیچ گاه از بالا به کسی نگاه نکنید، مگر آنکه دستش را گرفته باشید
همه ما دوست داریم زندگی صحنه شایسته سالاری باشد، بنابراین به راحتی ممکن است به کسانی که موفقیت های کمتری کسب کرده اند از بالا نگاه کنیم. اما شما هیچگاه نمی توانید بفهمید آن شخص صعود خود را از چه نقطه ای شروع کرده است و یا کجا آن را به پایان خواهدرساند. زمان به راحتی می تواند جایگاه شما را با هم عوض کند. بنابراین اطمینان حاصل کنید احترام هرکسی را نگه می دارید.

9- قدر کسانی که از شما حمایت کرده اند را بدانید، آنهایی که شما را آزرده اند ببخشید و کسانی که به کمک شما نیاز دارند را یاری کنید
کسب و کار پیچیده است، زندگی پیچیده است، رهبری نیز آسان نیست. با همه، از جمله خودتان، با مهربانی و عطوفت رفتار کنید؛ به این ترتیب رفتار اشتباهی نمی تواند از شما سر بزند. با دیگران همانگونه رفتار کنید که دوست دارید دیگران با شما رفتار کنند، تا بلافاصله زندگی تان بهتر شود.

منبع:اقتصاد آنلاین


  • آخرین ویرایش:دوشنبه 3 خرداد 1395
نظرات()   
   
یکشنبه 2 خرداد 1395  11:44 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

هوش هیجانی، پیش‌بینی‌کننده توانایی مدیر برای کنترل خود، مدیریت دیگران و دستیابی به موفقیت است. تحقیقات نشان می‌دهد میان هوش هیجانی و موفقیت‌های کاری مدیران ارتباط وجود دارد. برخلاف IQ که ذاتی است، هوش هیجانی اکتسابی است و با تمرین بهبود می‌یابد.

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از فرصت امروز ، نشانه‌هایی وجود دارد که بدانید این هوش هیجانی در شما به‌عنوان یک مدیر به چه میزان است؟در زیر نشانه‌هایی از هوش هیجانی بالا ارائه می‌شود. آگاهی از این نشانه‌ها سبب تسهیل موقعیت‌ها در ارزیابی مذاکرات با همتای مورد مذاکره خود یا هنگام تعامل با کارمندان زیردست خود می‌شود.

نشانه اول: خودآگاهی

مدیرانی که هوش هیجانی بالا دارند بدون انکار، احساس گناه، بهانه یا اضطراب و انتقاد را می‌پذیرند. یکی از نشانه‌های هوش هیجانی بالا، خودآگاهی است. خودآگاهی درکی عمیق از آن چیزی است که ما را عصبانی، شاد، کسل یا سرحال می‌کند.

همچنین به معنی درکی است که توسط آن بتوانیم کاستی‌ها و قصور و همه اعمالمان را با صداقت و شفافیت بپذیریم. بنابراین، افرادی با هوش هیجانی بالا آماده مرتکب شدن اشتباه و آماده پذیرش نقدهای وارد بر آن هستند و این انتقادها را به منزله سرشکستگی برای خود نمی‌بینند.

واکنش‌های مختلف به انتقادها
با این حال، افراد با هوش هیجانی بالا نسبت به انتقادها به یک روش یکسان واکنش نشان نمی‌دهند. بعضی در خود تلقین می‌کنند که چرا این فرد تنها از من انتقاد کرد؟ و درصدد درک این نکته بر می‌آیند که این انتقاد در روابط کاری آینده با آن فرد چه تأثیری خواهد گذاشت؟

بعضی دیگر انتقاد را شبیه فرآیند مهندسی می‌بینند و در جست‌وجوی ریشه و علت شکست یک محصول به صورت سیستماتیک و کالبد شکافی مراحل به صورت جداگانه هستند، مراحلی که مسبب وارد شدن این انتقاد به آنها شده بود.

نخستین تفکر مدیران در این شرایط این است که من نیاز به درک آنچه اشتباه به انجام رسیده است دارم». همچنین آزمون‌هایی در همین رابطه وجود دارند که برای افرادی که خواهان درک سبک واکنش شخصی خود به انتقاد هستند، مفید است.

نبود حس شرمساری و اضطراب
به‌رغم ماهیـــت طبیعی انتقاد، افرادی با هوش هیجانی بالا آن را انکار نکرده، دیگران را مقصر ندانسته، شرمسار نشده و در اضطراب غرق نمی‌شوند. اگر از فردی شنیدید که می‌گوید: این قاعده در مورد من کاربردی ندارد یا عملکرد من همیشه خوب است، بدانید که او فردی با هوش هیجانی پایین، تدافعی و محافظه کار است و شخصیت شکننده‌ای دارد و به سادگی آماده پذیرش فیدبک نیست. در حقیقت حرف آنها این است که هیچ مشکلی وجود ندارد، عملکرد من همیشه خوب است. اگر نتیجه را دوست ندارید به خودتان ربط دارد، نه عملکرد من.»

دسته‌ای دیگر خود را هنگام انتقاد سرزنش می‌کنند. سرزنش، حس پنهانی در شخصیت است که هم انتقاد را پذیراست و هم قصور شخصی را می‌پذیرد. هنگام مواجهه با این افراد چنین خواهید شنید که نتایج مطلوب نیست، اما اگر خواهان اطلاعات بیشتر در خصوص این مسئله هستید، بهتر است درباره چرایی آن و کسب داده‌‌های درست قبل از به سر رسیدن زمان اجرا و اصلاح فرآیند با یکدیگر صحبت کنیم.

معذرت‌خواهی واکنــش متداول دیگر برای افرادی با هوش هیجانی بالا است. عذرخواهی، پذیرش نتایج ضعیف به اضافه پذیرش قصور در عملکرد شخصی است. این افراد تقصیر را گردن فرد دیگر نمی‌اندازند، بلکه تمامی تقصیرات در خصوص کارکنان، رویه‌ها، سیستم‌ها و. . . را می‌پذیرند. در آخر اینکه مدیرانی که در خصوص انتقادها با اضطراب مواجه می‌شوند، در واقع فاقد آمادگی کافی برای پیشروی و بهبود عملکرد آتی خود هستند. افرادی با این سبک انتقاد اعتقاد دارند که هیچ روشی وجود ندارد که در زمان معین بتوان کارها را به اتمام رساند.

نشانه دوم: ذهن باز

سطح بالای خود آگاهی در فرد، سبب افزایش هوش هیجانی شده و افراد در چنین موقعیت‌هایی بدون واکنش یا قضاوت، تنها گوش می‌کنند. آنها ایده‌ها را تنها به این خاطر که با نظراتشان متفاوت است رد نمی‌کنند. این کار به آنها اجازه می‌دهد هنگامی که در وضعیتی چالشی هستند یا نیاز به گوش شنوایی دارند، تنها نباشند. آنها قادر به تحمل شخصیت‌های منفی بوده و می‌توانند از هیجان در جای درست استفاده کنند.

کاربرد هیجان‌ها، توانایی استفاده از هیجان‌ها درکمک به کسب نتایج مطلوب، حل مسائل و استفاده از فرصت‌هاست. این مهارت شامل توانایی مهم همدلی و بینش سازمانی است. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند به جای حس کردن هیجان و احساس کارمندان، آن را عملی می‌کنند. بنابراین، مدیران برخوردار از خودآگاهی دقیقا می‌دانند که گفتار و کردارشان بردیگران تأثیر می‌گذارد و آنقدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تأثیر منفی داشته باشد، آن را تغییر می‌دهند.

همچنین مدیران با هوش هیجانی بالا و ذهن باز، توانایی درک و فهم هیجان‌ها را دارند. توانایی درک هیجان‌های پیچیده وآگاهی از علل آنها و چــگونگی تغییر هیجان‌ها از یک حالت به حالت دیگر را درک هیجان‌هـا می‌نامند. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، از این مهارت‌ها در جهت گسترش شور و اشتیاق خود و حل اختلاف‌ها از طریق شوخی و ابراز مهربانی استفاده می‌کنند. آنها به کمک این توانایی‌ها می‌توانند بفهمند که چه چیزی موجب برانگیختن یا عدم برانگیختن افراد یا گروه‌ها می‌شود و در نتیجه می‌توانند همکاری بهتری را با دیگران برنامه‌ریزی کنند.

نشانه سوم: شنونده خوبی هستند
خوب گوش دادن نیازمند یک ساختار توسعه‌یافته است که حقایق را از تفاسیر، واکنش‌ها و برداشت‌ها جدا کند. مدیر با هوش هیجانی بالا باید روی توسعه توانایی برای حل مسائل، مانع گوش دادن به دیگر مسائل باشد، به‌گونه‌ای که بتواند ذهن خود را باز نگه‌داشته و به آنچه دیگران می‌گویند خوب گوش دهد.

نشانه چهارم: حقیقت را مخفی نمی‌کنند
هوش هیجانی بالا نیازمند درک احساسات دیگران است، این آگاهی صرفا به معنای ساکت نشستن و عدم توضیح در خصوص حقایق و ارائه بازخورد نیست. افراد با هوش هیجانی بالا می‌دانند که در مذاکرات نباید پشت نقاب خود مخفی شده یا برعکس تکروی کنند. آنها در عین حال که به نظرات فرد مقابل گوش می‌دهند، باید توانایی دفاع از وظیفه خود و بیان نظراتشان را نیز داشته باشند.

نشانه پنجم: عذرخواهی هنگام اشتباه
مدیرانی که با هوش هیجانی بالا، زمان ارزشمند خود را برای اثبات آنچه درست یا غلط انجام داده‌اند، صرف نمی‌کنند. آنها در هنگام قصور، به جای عذر و بهانه، با جمله‌ای ساده و صادقانه عذرخواهی کرده و به طرف مقابل یادآور می‌شوند که به دنبال عوامل این مسئله هستند.

نشانه‌های بسیار دیگری نیز وجود دارد که در افراد با هوش هیجانی بالا دیده می‌شود. اما این پنج نشانه برای آزمون سریع افرادی که هر روز با آنها سروکار دارید مفید هستند. خواه این افراد مدیران شرکت‌های دیگر باشند یا کارمندانی که هر روز با آنها تعامل خواهید داشت. با این نشانه‌ها می‌توانید شخصیت فرد مقابل را ارزیابی کرده و به درجه هوش هیجانی او پی ببرید.

هوش هیجانی به‌عنوان یک عامل واسطه‌ای و سازمان‌ دهنده می‌تواند موجب بهبود عملکرد گروه شود زیرا برای تیم شما این امکان را فراهم می‌آورد که به‌طور وسیع و مؤثر به شکل هماهنگ درآید. همچنین به نظر می‌رسد گروه‌هایی که از نظر هوش هیجانی در حد پایینی قرار دارند، به وقت بیشتری نیاز داشته باشند تا نحوه کارکردن مؤثر را در قبال یک گروه هماهنگ تجربه کنند. در مقابل افرادی که هوش هیجانی بالایی دارند، به ندرت اهداف بلندمدت خود را رها کرده و میان حالات روانی و وضعیت‌های مختلف تعادل برقرار می‌کنند.

منبع:اقتصاد آنلاین


  • آخرین ویرایش:یکشنبه 2 خرداد 1395
نظرات()   
   
پنجشنبه 7 اسفند 1393  09:57 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

تصویری که از فعالیت مدیران موفق جهانی در افکار عمومی وجود دارد معمولا شامل جلسات کاری فشرده، ملاقات های مهم و همچنین تفکر و مشاوره برای تعیین استراتژی های کوتاه مدت و بلند مدت است اما نگاهی دقیق تر به فعالیت های روزانه مدیران مشهور نشان می‏دهد که بسیاری از آن ها روز خود را با مطالعه آغاز می‏کنند. فعالیتی که اگرچه در نگاه اول شاید چندان مهم و تاثیرگذار به نظر نرسد اما در واقع بدست آوردن اطلاعات در مورد آنچه در صحنه اقتصادی-سیاسی و البته اجتماعی یک کشور رخ می‏دهد در موفقیت یک کسب و کار نقش پررنگی دارد.

به همین خاطر است که بسیاری از مدیران بنگاه های بزرگ اقتصادی فعالیت روزانه خود را با مطالعه روزنامه آغاز می‏کنند. برای مثال، وارن بافت که یکی از موفق ترین سرمایه گذاران آمریکا در بخش مالی است روزنامه های وال استریت ژورنال، فایننشال تایمز، نیویورک تایمز و آمریکن بانکر را هر روز مطالعه می‏کند.

چارلی مانگر، دست راست وارن بافت، نیز هر روز مجله اکونومیست را می‏خواند. در میان روزنامه هایی که دیوید کاش، مدیر بخش آمریکایی شرکت ویرجین، مطالعه می‏کند هم می‏توان روزنامه های نیویورک تایمز، وال استریت ژورنال، یو اس ای تودی و فایننشال تایمز را مشاهده کرد.

بیل گیتس، موسس شرکت مایکروسافت، نیز روزنامه های وال استریت ژورنال و نیویورک تایمز را مطالعه می‏کند و البته هفته نامه اکونومیست نیز در فهرست مطالعه وی قرار دارد.

جفری ایملت، مدیر شرکت جنرال الکتریک، نیز شیوه نسبتا عجیبی برای خواندن مطبوعات دارد. او معمولا روزنامه وال استریت ژورنال را به طور کامل می‏خواند، سپس سراغ فایننشال تایمز می‏رود و حتی برخی از صفحات آن را اسکن می‏کند، پس از آن تنها صفحه اقتصاد نیویورک تایمز را مطالعه می‏کند و با بقیه آن کاری ندارد و سپس نوبت به صفحات اقتصاد و ورزش روزنامه یو اس ای تودی می‏رسد و در انتهای این فهرست نسبتا طولانی صفحه اقتصاد روزنامه نیویورک پست قرار می گیرد.

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از خبرآنلاین، استیو رینموند، مدیر اجرایی سابق شرکت پپسی نیز ساعت 5:30 صبح بیدار می‏شود تا پیش از شروع کار، روزنامه های نیویورک تایمز، وال استریت ژورنال و فایننشال تایمز را مطالعه کند. هوارد شولتز، مدیر قهوه فروشی های زنجیره ای استارباکس نیز مانند بسیاری از مدیران دیگری که نام آن ها تا اینجا ذکر شده است، هر روز نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال می‏خواند.

برخی شاید تصور کنند که مطالعه روزنامه آن هم هر روز صبح نه تنها تاثیری بر توسعه و موفقیت یک کسب و کار نداشته باشد بلکه اتلاف وقت نیز محسوب می‏شود، اما در واقع عادت مطالعه افرادی مانند بیل گیتس و هوارد شولتز نشان می‏دهد که تلاش برای اطلاع از آنچه در جهان پیرامون رخ می‏دهد و خواندن تحلیل های مربوط به آن ها را می‏توان در میان ویژگی های مدیران موفق قرار داد.


منبع:اقتصاد آنلاین


  • آخرین ویرایش:پنجشنبه 7 اسفند 1393
نظرات()   
   
جمعه 10 بهمن 1393  03:25 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

هنگامی که درباره مهارت های گوش دادن صحبت می کنیم چیزی فراتر از خوب گوش دادن به آن چه گفته شده است را مد نظر داریم. در حقیقت منظور ما...

شروع با چیزهای آسان
بیش از اندازه بحث و صحبت نکنید. این مساله برای بسیاری دشوار است زیرا نسبت به بیان افکار، توصیه ها و راهنمایی های خود مضطرب هستند. بیش از اندازه صحبت کردن نه تنها نشانه بی ادبی، بلکه اغلب موجب ایجاد نگرانی و ترس در طرف مقابل که نمی تواند جمله و یا فکر خود را به طور کامل بیان کند، می شود. هنگامی که فکر می کنید صحبت طرف مقابل تمام شده چیزی شبیه به شمردن تا عدد سه پیش از آغاز صحبت خود را امتحان کنید.

هضم اطلاعات منتقل شده
اطمینان حاصل کنید که کاملا و واقعا آن چه رد و بدل شده است را درک کرده اید. نه تنها به کلمات گوش کنید، بلکه زبان بدن، حالات صورت و لحن صدا را نیز مشاهده و مد نظر قرار دهید. مشاهدات دیگر به شما چه می گویند؟ آیا کلمات و مشاهدات دیداری و شنیداری با یکدیگر همخوانی دارند؟ تصویر کلی به شما چه می گوید؟

مکث پیش از صحبت
پیش از آن که طرف مقابل هر آن چه را قصد بیان کردن آن را داشت به پایان رسانده و شما کلمات و مشاهدات را به خوبی درک کردید، پیش از صحبت مکث کوتاهی داشته باشید. این به طرف مقابل فرصت می دهد تا چیزی را اضافه، جایگزین، حذف و یا اصلاح کند. این مکث اجازه خواهد داد تا به طور بالقوه چیزی که نیاز به توضیح بیشتر دارد روشن و جمع بندی شود. همچنین، به طرف مقابل اجازه می دهد تا تمام انرژی خود در آواگری را توسعه داده، از آمادگی کامل برای دریافت پاسخ شما برخوردار بوده و احتمالا کمی پذیراتر باشد.

نوشتن پرسش ها و نکات بحث
به عنوان بخشی از فرآیند گوش دادن، پرسش ها و نکاتی که قصد مطرح کردن آنها را دارید، یادداشت کنید. شاید پیش از مکالمات خود تلاش کنید تا این نکات را حفظ کرده و هنگام بحث روی به خاطر آوردن آنها تمرکز کنید. اما در بسیاری موارد ممکن است آن چه را مد نظر دارید در لحظه به خوبی منتقل نکنید. عدم توجه نیز در نهایت نمایان شده و طرف مقابل را ناامید می کند. هنگام فرآیند گوش دادن نکات مهم را یادداشت کنید. افزون بر این، پاسخ های ارائه شده به پرسش های خود را یادداشت کنید. این مساله نشان می دهد که تا چه اندازه نسبت به مسائل مطرح شده توجه دارید.

بایگانی راهبردی مستندات
مستندات خود را به شیوه ای راهبردی در سیستم بایگانی ثبت کنید تا مسئولیت پذیری خود را حفظ کنید. بدترین کاری که می توانید انجام دهید این است که جریان مکالمه را گم کرده و به مسائل رسیدگی نکنید. به عنوان یک مدیر وظایف بسیاری را باید انجام دهید و فراموش کردن برخی جریان ها به سادگی رخ خواهد داد. این در شرایطی است که طرف مقابل شما هرگز آنها فراموش نخواهد کرد. ممکن است وی درباره این موضوع صحبتی نکند، اما نسبت به شما و شیوه مدیریتتان ناامید خواهد شد.

پیگیری
باید به طریقی پیگیر باشید. اقدامی انجام داده، تغییری ایجاد کرده، پرسش هایی مطرح کرده و یا ایمیلی ارسال کنید. گام هایی مثبت برداشته و به دیگران نشان دهید که موضوعات مطرح شده بر شما تاثیرگذار بوده و در کانون توجه هستند. این مساله از اهمیت بسیاری در زمینه مدیریت برخوردار است.

تعهد
در پایان تعامل اولیه گامی جسورانه برداشته و تعهد خود نسبت به گام های بعدی که باید پیش بینی شده و زمان آنها به طرف مقابل را نشان دهید. مسئولیت حصول اطمینان از تکمیل گام های بعدی در زمان مقرر همواره پابرجا و بر عهده شما خواهد بود. این مساله نیازمند شجاعت، سازماندهی، انگیزه و اخلاق کاری فوق العاده است. اگر دارای این مهارت ها هستید از آنها استفاده کنید. اگر این گونه نیست نیازمند رشد به عنوان یک مدیر و توسعه مجموعه مهارت های خود هستید.

رازداری
آخرین نکته ای که به عنوان بخشی از تعریف مهارت های گوش دادن به آن اشاره می کنیم، رازداری است. درباره مکالمات خود با همکاران و کارکنان با دیگران صحبت نکنید. این مساله در گذر زمان برچسب بی اعتمادی را بر شما خواهد نشاند. هنگامی که مورد اعتماد همکاران و کارکنان خود نباشید، حرفه مدیریت شما دچار رکود و مشکل می شود زیرا زمان زیادی را باید برای کسب اعتماد و اطمینان از دست رفته صرف کنید.

منبع:پول نیوز


  • آخرین ویرایش:جمعه 10 بهمن 1393
نظرات()   
   
شنبه 6 دی 1393  05:37 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

 بە نظر شما «برترین مدیر کسب‌وکار» چه کسی است، چگونه رفتار می‌کند، چه تعریفی دارد و چگونه کار می‌کند؟ بە طور مثال همه با استیو جابز آشنا هستیم.او بی‌تردید یکی از همین برترین مدیران کسب‌وکار در جهان بود، اما بە صورت کلی، می‌توان گفت کە برترین مدیران کسب‌وکار در جهان، آنهایی می باشند کە کارهای خود را بە‌خوبی انجام می‌دهند.

به گزارش دنیای اقتصاد  آنها می‌توانند دشواری‌ها و چالش‌های اقتصادی را بە موفقیت بدل کنند و از ایده‌هایشان بە واقعیت‌هایی دست یابند کە جهان را از همه جهت دگرگون می‌کند. این اشخاص ضرورتا نباید زمامدار شرکت خود باشند. آنها الزاما نقش رییس هیات‌مدیره یا مدیر یک کسب‌وکار بزرگ را ایفا نمی‌کنند. یک مدیر برگزیده را حتی می‌توان در نقش یک فروشنده پیدا کرد، زمانی کە او راهی نوین و اصلاح‌شده برائ خدمات بهتر بە مشتریان و شرکتش می‌یابد.

بنابراین، باید آگاه بود کە برترین مدیر جهان هر کسی می‌تواند باشد، اما دقیقا آن کسی می‌تواند مفتخر بە عنوان برترین مدیر شود کە تاثیری کلان و مثبت بر کل فضاهای کاری بگذارد، نگرش ما نسبت بە مفهوم کسب‌وکار را دگرگون کند و مسوولیت‌های خطیری را با موفقیت از سر بگذراند.

 اینجا قصد داریم دربارهٔ‌ این دسته از مدیران صحبت کنیم: برترین مدیران کسب‌وکار در جهان و عادت‌هایشان. تعجب‌برانگیز نیست اگر مدعی شویم کە طنابی مشترک اما بسیار ظریف وجود دارد کە برترین مدیران جهان را از باقی فعالان کسب‌وکار جدا می‌کند. این طناب از جنس حصار یا مانعی نیست کە آنها در مقابل خود کشیده باشند، بلکه در عوض آنها کسانی می باشند کە از بعضی قواعد و عادات مشخص پیروی می‌کنند و سرتاسر زندگی‌شان را بە همین طریق می‌گذرانند.

۱ در پی شهرت و آوازه نیستند

شهرت را باید صرفا نتیجه‌ طبیعی عمل‌ها و رفتارهای برترین رهبران اقتصادی جهان دانست. آنها بهترین انتخاب را برائ رفاه حال مشتریان خود انجام می‌دهند و منافع و علایق آنها، شرکت‌هایشان و اجتماعشان را برآورده می‌سازند. آنها دوست دارند کە همگان با رضایت و خرسندی از پای میز مذاکره بلند شوند و حس موفقیت داشته باشند. آنها بە خاطر جلب توجه‌ها و نگاه‌ها از سوی رسانه‌ها و مطبوعات دست بە هیچ عملی نمی‌زنند، بلکه همان عملی را انجام می‌دهند کە باید انجام دهند، چرا کە این کار بهترین کاری است کە باید در یک شرایط مفروض انجام دهند.

۲ از نقد و نظر نمی‌هراسند

برترین مدیران کسب‌وکار در جهان، همواره سعی می‌کنند بهترین تصمیمی را کە بە هر دو طرف مذاکره سود می‌رساند، اتخاذ کنند. آنها همواره بە منافع و علایق مشتریان، شرکت‌ها و شرکایشان توجه خاصی دارند؛ این نکته بسیار جالبی است. درست همان‌طور کە شهرت و آوازه هیچ اهمیتی نباید داشته باشد، نقد و نظر نیز نباید از اهمیت چندانی برخوردار باشند. همواره کسانی وجود دارند کە نقد می‌کنند و نظراتشان را بدون توجه بە وضعیت و شرایط طرح می‌کنند، اما این نقد و نظرها مدیران نخبه را ناراحت یا دلسرد نمی‌کند. رهبران اقتصادی جهان بە راحتی می‌توانند نقد و نظر سالم را از نقد و نظر ناسالم تشخیص دهند و بر همین مبنا، دست بە عمل درست بزنند. آنها حتی می‌توانند از این نقدها در راستای پیشبرد اهدافشان سود ببرند.

۳ بە سوپراستار بودن اعتقادی ندارند

درست همان‌طور کە این مدیران خودشان را محور و مبنای فعالیت‌های اقتصادی قرار نمی‌دهند، بە همین نحو اجازه نمی‌دهند کە هیچ کسی بە عنوان محور یا مبنای این فعالیت‌ها مطرح شود. نزد مدیران برگزیده، هیچ قهرمانی در گروه‌های کاری وجود ندارد و همه چیز با مشارکت، همدلی و همکاری جمعی بە دست می‌آید. همه مشارکت‌کنندگان در فعالیت‌های گروهی، می‌توانند بە‌طور فردی خودشان را بە رسمیت بشناسند و تصدیق کنند، اما هر کسی تنها برائ مقاصد جمعی فعالیت می‌کند. در عین حال، می‌توان انتظار داشت کە عده‌ای بیش از بقیه دست بە فعالیت و کار بزنند. پس در هر صورت هرگز فراموش نباید کرد کە تمام پیروزی‌ها از آن تیم است، درست همان‌طور کە همه‌ شکست‌ها نیز شکست‌های جمعی می باشند.

۴ خودشان بخشی از گروه می باشند

مدیران برگزیده کسانی نیستند کە بە راحتی بە همگان دستور بدهند یا قاعده وضع کنند. آنها از شفافیت و روشن‌بینی مطلق در قبال کسانی کە با آنها کار می‌کنند، برخوردار می باشند. آنها خودشان بخشی از گروه می باشند، پس بە خوبی می‌دانند کە باید توجه ویژه‌ای بە اجرای قواعد و قوانین گروهی داشته باشند و حتی باید خودشان در قبال وظایفشان بە دیگر اعضای گروه، بە کارمندان پایین‌دست یا بالادست، پاسخ‌گو باشند. برترین رهبران کسب و کار در جهان کسانی می باشند کە برائ تمام اعضای گروه ارزش‌های یکسان و برابری قایل می باشند. از آنجا کە خود این مدیران نیز بخشی از گروه می باشند، پس آنها نیز از ارزش برابری با دیگر اعضای گروه برخوردارند.

۵ مشکل را بە طور بنیانی حل می‌کنند

این دسته از مدیران می‌دانند کە وقتی وقفه‌ای، اختلالی یا مشکلی در فرآیند کسب‌وکار پیش می‌آید، آنگاه وظیفه‌ آنهاست تا مشکل مزبور را از اصل حل کنند، بە طور مثال مشکل را می‌توان در محصولات خراب یا کارمندان بی‌کفایت ملاحظه کرد. مشکل هرچه باشد، باز هم مدیران برتر می‌توانند آن مشکل را بە نحوی برطرف کنند کە دیگر اعضای گروه بە خوبی بتوانند بە فرآیندهای کاریشان ادامه دهند و اختلالی در وضعیت کاریشان ایجاد نکنند.

۶ بیشتر پرسشگر می باشند تا پاسخگو

استفان کاوی یکی از بزرگ‌ترین مدیران کسب‌وکار در جهان است. او می‌گوید: «اشخاص تاثیرگذار کسانی می باشند کە در پی فهمیدن می باشند و نه فهمیده‌شدن.» مدیران برجسته بیش از هر چیز می‌خواهند بدانند اوضاع از چه قرار است. در واقع، آنها می‌خواهند دائما بە دانش خود بیافزایند. در نتیجه، آنها بیشتر از روحیه‌ای پرسشگر برخوردار می باشند تا اینکه بخواهند بە سوالات دیگران پاسخ دهند یا خودشان را در معرض رسانه‌ها و مطبوعات قرار دهند. هرگز نباید از یادمان برود کە پرسشگری یکی از مهم‌ترین و قدرتمندترین ابزارهای موجود در جعبه‌ ابزار رهبران کسب‌وکار در سرتاسر جهان است.


۷ واجد بصیرت خاصی می باشند

مدیران برگزیده بە خوبی، می‌دانند کە باید دست آخر در مقابل بصیرتشان پاسخگو باشند، اما این بصیرت پیش از آنکه بە پاسخگویی نیاز داشته باشد، نوعی چراغ راهنما بە حساب می‌آید. آنها از این بصیرت سود می‌برند تا گروه‌های کاریشان را هدایت کنند و بە مقصد برسانند. حتی وقتی شرایط اخلاقی در فضای کاری علیه آنها باشد یا وقتی بدگویان همه‌جا مشغول شایعه‌پراکنی پیرامون شرکت‌‌شان باشند، باز آنها بە بصیرت و بینش خود تکیه می‌زنند تا با نوآوری‌های تازه راه را برائ آینده‌ شرکت بگشایند. بە خاطر بسپاریم کە هر موفقیتی کە در عرصه‌ ابتکار و نوآوری بە دست آمده باشد، مرهون همین بصیرت نو و وفاداری بە این بصیرت است. بە همین خاطر، باید اذعان کرد کە بصیرت این مدیران همواره بە واقعیتی نو در سرتاسر جهان کسب‌وکار بدل می‌شود.

نتیجه‌گیری: همان‌طور کە در ابتدای این مقاله اشاره کردم، هر کسی می‌تواند یک مدیر برجسته و موفق باشد. این گفته واقعا صحت دارد و همه‌جا خودش را نشان داده است، اما اگر کمی سخت‌گیر باشیم، بە راحتی می‌توانیم از ماجراهای زندگی این بزرگان و فراز و نشیب‌های آن تجربه بیاموزیم.

منبع:پول نیوز


  • آخرین ویرایش:شنبه 6 دی 1393
نظرات()   
   
جمعه 23 آبان 1393  07:58 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

اخراج شدن فی نفسه آزاردهنده است. این اتفاق می‌تواند آزاردهنده‌تر باشد، زمانی که کسی که شما را اخراج می‌کند، حرفی نابخردانه یا حتی توهین آمیز بزند. هر چند معمولا مدیری که کارمندش را اخراج می‌کند، سعی می‌کند تا حد ممکن برخوردی محترمانه و دلسوزانه داشته باشد، ولی حسی که به کارمند اخراج‌شده منتقل می‌شود معمولا متفاوت است. برای همین مدیران نباید عبارات زیر را در این مواقع به‌کار ببرند:

10 جمله اشتباه مدیران هنگام اخراج کارمندان

1) این برای من خیلی سخت است

اینکه این موضوع برای شما سخت است، مطمئنا به کارمندتان ارتباطی پیدا نمی‌کند. اگر در مورد شرایط سختی که در آن قرار دارید با کارمندتان صحبت کنید، او با خود می‌گوید: «واقعا؟ پس من چی؟ اصلا در نظر می‌گیری چقدر برای من سخت است؟» اگر واقعا احساس بدی دارید، در این مورد بعدا با فرد دیگری صحبت کنید.

همچنین هیچ وقت نگویید «نمی دانم چطور این موضوع را مطرح کنم...» قطعا می‌دانید چطور باید آن را مطرح کنید. واقعیت این است که برای مطرح کردن آن احساس خوبی ندارید.

هیچ گاه نباید انتظار داشته باشید کارمندان‌تان حتی کمی از ناراحتی شما را درک كنند. این فکر خودخواهانه است.

2) تصمیم گرفته‌ایم تغییراتی ایجاد کنیم

شما یک تیم ورزشی نیستید که می‌خواهید مربی ناموفقتان را اخراج کنید. همچنین در یک نشست خبری حضور ندارید که بخواهید توضیحات اضافه بدهید. اگر کارتان را درست انجام داده باشید، کارمندتان نیز به خوبی می‌داند دلیل اخراجش چیست. به‌عنوان یک راهنمایی برای اخراج درست یک فرد، فقط دلیل اقدامتان را واضح و دقیق برایش شرح دهید یا صرفا بگویید: «مارک، باید بگویم که ما تصمیم گرفتیم با شما قطع همکاری کنیم.» قطعا مارک باید بداند دلیل اخراجش چیست.

10 جمله اشتباه مدیران هنگام اخراج کارمندان

3) در مورد برخی جزئیات، بعدا صحبت می‌کنیم

اخراج برای کارمندان، پایان یک فرآیند و شروع یک فرآیند دیگر است: جمع‌آوری وسایل شخصی، بازگرداندن اموال شرکت، آشنایی در مورد مزایای قابل دریافت و...

این وظیفه شماست که مشخص کنید برای هرکدام از این کارها چه زمانی مناسب است. اخراج شدن به اندازه کافی بد است، چه برسد به اینکه فرد اخراج شده که می‌خواهد در اسرع وقت از آن شرایط خارج شود، در برزخی هم قرار بگیرد و شاهد مراحل تحقیرآمیز بعدی باشد. هیچ وقت در این شرایط از فرد نخواهید با افراد دیگری که بخشی از این فرآیند هستند، روبه‌رو شود. وقتی او را اخراج کردید، دیگر زمان او متعلق به خودش است، نه شما.

4) در مقایسه با فلان شخص، شما موفق نبودید

برای تصمیم اخراج یک فرد، هیچ وقت او را با کسی مقایسه نکنید. کارمندان مستحق اخراج هستند، چون نتوانسته‌اند مطابق با استانداردها، اهداف یا انتظارات رفتاری موجود عمل کنند.

به‌علاوه، مقایسه افراد با یکدیگر می‌تواند بحث را شخصی و تنگنایی را ایجاد کند که در ادامه مدام سعی خواهید کرد از آن خارج شوید.

5) بیا در موردش صحبت کنیم، دلایل من اینها هستند...

بیشتر کارمندان در چنین شرایطی ساکت می‌نشینند، ولی تعداد اندکی هم هستند که علاقه دارند در مورد اخراجشان با شما مشاجره کنند. هیچ وقت به چنین بحثی وارد نشوید. فقط بگویید: «ما می‌توانیم تا هر وقت بخواهی در این مورد صحبت کنیم، ولی توجه داشته باش که این بحث چیزی را عوض نخواهد کرد.» با اینکه ممکن است این برخورد ناگوار به نظر بیاید، ولی حقیقت این است که ناگوار نیست. در کنار آن، این مشاجره‌ها معمولا باعث می‌شوند کارمند اخراجی احساس بدتری داشته باشد.

10 جمله اشتباه مدیران هنگام اخراج کارمندان

با برخوردی حرفه ای، و البته با احساس، صرفا به حقایق بپردازید. نیازی به پاسخ دادن ندارید، حتی اگر کارمندتان به چنین مباحثی گریز می‌زند. در این شرایط، سعی کنید شنونده باشید. این کمترین کاری است که می‌توانید انجام دهید و همچنین بیشترین کار.

6) تو کارمند قابل اطمینانی بودی، ولی ما مجبوریم تعدیل نیرو کنیم


اگر حقیقتا مجبور به تعدیل نیرو هستید، همین موضوع را مطرح کنید و موضوع عملکرد را دخیل نکنید.

ولی اگر تعدیلی درکار نیست و صرفا این بهانه را برای آسان‌تر شدن کارتان مطرح کرده‌اید، بدانید که این موضوع می‌تواند در آینده حرفه‌تان و زمانی که نیاز به جذب نیروی جدید دارید، تاثیرگذار  باشد. هیچ وقت برای صیانت از احساسات کارمندتان، یا بدتر از آن برای صیانت از خودتان، درگیر بازی نشوید. صریح باشید.

7) هر دو می‌دانیم شما از اینجا راضی نیستید، می‌توانید در جایی دیگر راحت‌تر باشید

حتی اگر کارمندتان بعدها از اینکه اخراجش کرده بودید خشنود باشد، باز هم این موضوع نباید ارتباطی به تصمیم شما داشته باشد. انتظار نداشته باشید کارمندتان در این شرایط بد، نکته مثبتی پیدا کند. حداقل در ابتدا این گونه نیست. به آنها اجازه دهید به تدریج نقطه‌های مثبت موجود را پیدا کنند.

10 جمله اشتباه مدیران هنگام اخراج کارمندان

8) باید تا در خروج همراهی‌تان کنم

من زمانی در شرکتی کار می‌کردم که سیاستشان این بود که بلافاصله کارمند اخراجی را تا در خروج مشایعت می‌کردند. این اقدام بسیار تنفربرانگیزی بود. اخراج شدن کارمند را به یک مجرم تبدیل نمی‌کند، پس این برخورد سزاوار او نیست. می‌توانید از پارامترهای ساده‌تری استفاده کنید. مثلا از او بخواهید وسایلش را جمع آوری کرده و نزد شما بیاید. اگر این کار را در زمان تعیین شده نکرد، سپس به سراغش بروید.

9) ما تصمیم گرفتیم شما را اخراج کنیم

واژه «ما» در اکثر موارد مناسب است، ولی در چنین موردی از «من» استفاده کنید. شما در این لحظه، همان شرکت‌تان هستید، پس مسوولیت این کار را بپذیرید.

10) اگر کاری هست که برایتان انجام دهم، مرا مطلع کنید

مثلا چه کاری؟ نوشتن یک توصیه نامه درخشان؟ تماس با آشنایان‌تان و به‌کار بردن تعابیر خوب در وصف کارمندتان؟ (البته در مواردی که به‌دلیل کم بودن حجم کار، مجبور به تعدیل نیروهای مفید و خوبتان می‌شوید، قطعا باید هرکاری از دست‌تان برمی‌آید برای کمک به آینده شغلی آنها انجام دهید.) درچنین شرایطی باید بگویید «اگر درمورد مزایا، تسویه حساب یا جزئیات دیگر سوالی داشتید، با من در میان بگذارید.

10 جمله اشتباه مدیران هنگام اخراج کارمندان

اطمینان می‌دهم پاسخ مناسب دریافت خواهید کرد.» ولی هیچ گاه کاری که نمی‌توانید انجام دهید را پیشنهاد نکنید. ممکن است با چنین پیشنهادی شما احساس بهتری پیدا کنید، ولی آن کارمند چنین حسی نخواهد داشت.
مترجم:آوا کشاورز

منبع:دنیای اقتصاد


  • آخرین ویرایش:جمعه 23 آبان 1393
نظرات()   
   
جمعه 23 آبان 1393  07:52 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

استرس یا تنیدگی و بسیاری از تعابیر دیگر مانند فشار روانی؛ همگی عناوینی برای چالش ها و تنش های ذهنی انسان است که از آنها به عنوان عامل محرک نام می برند.

به عبارت دیگر هر عاملی موجب تنش روح و جسم و از دست دادن تعادل فرد شود، استرس یا تنیدگی نام دارد. بی شک همه ما تجربه این حالت ناخوشایند را داشته ایم و به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از زندگی با آن همراه بوده ایم. استرس طبقه خاصی نمی شناسد و تنها میزان و جنس آن در میان افراد تفاوت هایی دارد. چنانچه برای بخش بندی استرس در زندگی روزانه خود اقدام کنیم قطعا یکی از مهمترین بخش های آن به استرس های شغلی اختصاص خواهد یافت.

استرس و فشارهای شغلی از کارمندان گرفته تا مدیران و بالاترین مراتب شغلی کیفیت و جنس متفاوتی دارد. با توجه به رویکرد مطلب حاضر، جایگاه استرس در پست مدیریت مورد توجه قرار دارد. در تحقیقات و گزارش های علمی استاندارد و بین المللی همواره بر استرس به عنوان یکی از چالش های مدیران تاکید شده است. مدیرانی که بعضا متحمل فشار روانی به اندازه افراد تحت مدیریت خود می شوند و حفظ توانایی فکری و استدلال های منطقی در چنین فشاری حقیقتا توانایی مضاعفی را طلب می کند. 

از این رو دانش و علم مدیریت با اشراف بر شرایط مدیریت همواره تلاش کرده تا آموزه هایی را در اختیار مدیران قرار دهد که ذهن آنها را برای عبور از شرایط فشار و تنش آماده و قدرتمند سازد. زمانی که انسان پیش فرض هایی برای مواجهه با شرایط خاص داشته باشد، رویکردها و تصمیم گیری های منطقی تری خواهد داشت.

علم مدیریت همواره در مسیر سبک سازی برای مدیران در حرکت بوده است؛ بدین مفهوم که ساختارهایی را ارائه می دهد- که نقش فندانسیون یک ساختمان را داشته- و مدیران شخصی سازی های خود-نقشه و نمای ساختمان- را بر آن پیاده می کنند. یک بخش مهم از این پیش فرض ها ارائه توانایی کنترل ذهن و مدیریت فشار روانی برای مدیران است. حال باید دید این توان مضاعف چگونه و از چه مسیری قابل دستیابی است.



با تمرین ابتدایی ترین اصول آغاز می شود:

1.شناسایی شخصیت. مدیران در ابتدا باید تلاش کنند تا ارزیابی مناسبی از شخصیت خود داشته باشند. اگر اعصاب ضعیفی دارید باید برای تقویت آن از روش های علمی استفاده کنید. به روانپزشک مراجعه کنید، مشاوره بگیرید و با این کاستی های شخصیتی خود منطقی مواجه شوید.

2.تمرین کنترل. تلاش برای دستیابی به حد آستانه مناسب را از زندگی خصوصی آغاز کنید. مقداری مخالفت ها را تحمل کنید و سعی کنید هر روز برای خود آزمون رفتاری برگزار کنید.

3.مسابقه با زمان. پیشنهاد می کنیم دو عدد ساعت مچی داشته باشید. یکی را یک ساعت عقب بکشید و آن یکی با وقت دقیق را تنها در کیف خود حمل کنید. یک ساعت زودتر به کارهای روزانه خود برسید، استرس زمان از بین می رود. البته برای حضور در جلسات و موارد مشابه از یادآوری های منشی خود کمک بگیرید.

پس از طی کردن مراحل اولیه وارد محیط کار می شویم و اینجاست که یک مدیر باید توانایی ها و آموخته های علمی خود را برای دیگران به نمایش بگذارد. از این رو به مدیران توصیه می شود:


1.الگو. باید بدانید که شما الگویی برای مجموعه تحت کنترل خود هستید، پس یک مدیر عصبی و فاقد کنترل بر اعصاب و رفتار جایگاه مناسبی در ذهن کارمندان خود ندارد و حتی این حس استرس و فضار روانی را به کارمندان (که خود نیز دارای درجات مختلفی از استرس هستند) منتقل می کند.

2.آموزه ها. بر دانش و آموخته های خود تکیه کنید. آن چیزهایی که در قالب علم مدیریت آموخته اید تنها دوره ای برای اخذ مدارک و رتبه تحصیلی نبوده اند حتی اگر لازم است بازگشتی به کتب دانشگاهی خود داشته باشید. شما یک مدیر تحصیلکرده هستید و لازم است تا توانایی خود را عملیاتی کنید.

3.مدیریت. این بند اهمیت بسیار بالایی دارد. مدیری که از همان آغاز یک جریان شغلی با نظم و رعایت تمامی جزئیات با کار روبرو شود در آینده نیز آثار این رویکرد خود را برداشت می کند. از همان ابتدا برنامه زمانبندی، گزارش های دقیق دوره ای، بودجه ذخیره و ... را همراه داشته باشید چون اینها بسیار بسیار راهگشا هستند و از استرس مدیران به میزان فوق العاده ای می کاهند. این ها از مهمترین پیش فرض های علم مدیریت هستند که در ابتدای متن اشاره کردیم. به عبارت دیگر زمانی که دانش مدیریت بر تهیه یک برنامه زمانبندی دقیق و حرفه ای برای مدیران تاکید دارد، هدف اصلی آن کاستن از مشکلات فردا و هر ج و مرج در کار و نهایتا ایجاد فشار روانی برای مدیر است.

این ها کلیاتی از توصیه های ما برای مدیران هستند اما پرداختن جزئی به این مساله مهم احتیاج به ساعت ها زمان و روزها نوشتن دارد. از این رو به مدیران پیشنهاد می شود برای مواجه با استرس تا مدیریت این چالش روانی، بیشتر بر آموزه ها و آموخته های دانش مدیریت تکیه کنند.

سمیه علی اصغری

منبع:پول نیوز


  • آخرین ویرایش:جمعه 23 آبان 1393
نظرات()   
   
سه شنبه 29 مهر 1393  10:22 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

1. یک مدیر زمان منضبط شوید

هر هفته تقریبا شامل 168 ساعت می‌شود. این تعداد ساعت بدون تردید زمان زیادی را برای دستیابی به هر نوع هدف یا تحقق هر نوع آرزویی فراهم می‌کند. هر روز صبح چند دقیقه را به برنامه‌ریزی روزتان اختصاص دهید. برنامه‌ریزی‌تان را حول اولویت‌هایتان شکل دهید و ذهن خود را نه تنها بر کارهای فوری و مهم، بلکه بر کارهایی که چندان فوری نیستند اما در عین حال مهم هستند (کارهایی که منافع بلندمدت و پایداری به بار آورده و مستلزم ممارست، طراحی استراتژیک، توسعه روابط و آموزش حرفه‌ای است) متمرکز کنید چرا که این قبیل کارها بیشترین فرصت را برای پیشرفت فردی و حرفه‌ای بدست می‌دهند. هرگز اجازه ندهید اموری که حائز بیشترین اهمیت ممکن هستند قربانی امور کم اهمیت شوند.

2. روزتان را به خوبی شروع کنید

قبل از اینکه هر روز صبح از رختخواب بیرون بیایید، دعا بخوانید و از خداوند برای روزتان و همه‌ی چیزهای مثبتی که خواهید دید و به دست خواهید آورد تشکر کنید. برای ساختن بهترین روز زندگیتان آگاهانه تصمیم بگیرید و با انواع لذت‌ها، موفقیت‌ها و سرگرمی‌ها با آن مواجه شوید. اگر شما به این چیزهای خوب اعتماد داشته باشید، مطمئنا اتفاق خواهد افتاد. یک راز بی‌انتها و همیشگی برای موفقیت در زندگی این است که هر روز به گونه‌ای زندگی کنید که گویا آخرین روز زندگی شماست.

3. سعی کنید در طول روز شوخ‌طبع باشید

شوخ‌طبعی نه تنها از نقطه‌نظر جسمی مفید است. بلکه سبب از بین رفتن تنش حاصل از اوضاع سخت گشته و هر جا که باشید جو فوق‌العاده‌ای را در اطرافتان به وجود می‌آورد.



4. با افراد متمرکز و مثبت اندیش نشست و برخاست کنید

کسانی که همواره برایتان آموزنده بوده و هرگز انرژی ارزشمند شما را با شکوه و شکایت یا نگرش‌های بی روح و ملالت‌آور به تحلیل نمی‌برند. در اثر توسعه‌ی روابطمان با افراد مصمم به پیشرفت فردی و با روحیه، انرژی، انگیزه و سطح توقعات ما بالاتر رفته و به بیش از آنچه که لیاقتش را داریم دست می‌یابیم.

5. در روابطتان با افراد بیشتر گوش کنید و کمتر صحبت کنید

از قانون 60/40 استفاده کنید. 60 درصد گوش دهید و 40 درصد صحبت کنید. این کار نه تنها سبب افزایش محبوبیت شما می‌شود (وقتی به حرف‌های طرف مقابل در سکوت و با اشتیاق گوش می‌کنید آن شخص احساس ارزشمند بودن می‌کند و شما را بیشتر دوست خواهد داشت)، بلکه با گوش دادن، هر روز نکته‌ای جدید از دیگران یاد می‌گیرید هر اندازه که متخصص و باهوش باشید بازهم ممکن است دیگری چیزی را بداند که شما آن را بلد نیستید. نشانه‌ی حقیقی یک انسان مطمئن و بالغ مانند کسی است که تمام فرصت‌ها را شانسی برای یادگیری می‌پندارد. حتی برای آموزگاران نیز معلمانی وجود دارد.

6. هرگز شکایت نکنید

کسی که شکایت می‌کند بدبین بوده و در هر کار و ایده جدیدی به دنبال نکات منفی آن می‌گردد، مردم را از آن منصرف ساخته و کمتر در کاری موفق می‌شود. از یک نقطه‌نظر کاملا روانشناختی، همه‌چیز دوبار ساخته می‌شود: یک بار در ذهن و یک بار در واقعیت. پس روی نکات مثبت تکیه کنید. وقتی اندیشه‌ای منفی به ذهنتان رو می‌آورد، فورا آن را با یک اندیشه‌ی مثبت جایگزین کنید. همواره مثبت بر منفی غالب است و همواره باید ذهنتان را به گونه‌ای عادت دهید که تنها به بهترین‌ها فکر کند.

آنچنان محکم باشید که هیچ‌چیز نتواند شما را از مسیر طراحی شده‌تان به سمت موفقیت بازدارد. آنچه خواهان آنید را مجسم کرده و از هر نظر باورش کنید. بدون شک محقق خواهد گشت.

7. ضعف‌های دوستان یا همکارانتان را نادیده بگیرید

اگر در پی نقص‌ها باشید، بدون شک نقص‌ها را خواهید یافت. آن‌قدر پخته باشید که بتوانید از ناکامی‌های کوچک دیگران چشم پوشیده و خوبی‌های ذاتی آن‌ها را ببینید. می‌توانیم از همه درس بگیریم.

برای داشتن یک زندگی شاد، وجود دوستان ضروری است- به خصوص دوستانی که تجربه‌ها و خنده‌های مشترکی با شما داشته‌اند. به دوستانتان زنگ بزنید، برای آن‌ها کتاب یا چیزهای کوچک دیگری هدیه بخرید که می‌دانید دوست دارند. «قانون کشت و زرع» نه تنها در مورد روابطمان با دیگران، بلکه در سایر زمینه‌های زندگی نیز بکار می‌آید، هرچه بکارید درو می‌کنید؛ برای اینکه دوستان خوبی داشته باشید باید اول خودتان دوست خوبی باشید.

8. اوقات استراحت را در برنامه‌ی هفتگی‌تان مشخص کنید و در عمل به آن‌ها به هیچ‌چیز رحم نکنید

بدون شک در زمانی که برای یک ملاقات مهم با رئیس شرکت‌تان یا بهترین مشتری‌تان تعیین کرده اید کار دیگری را نخواهید گنجاند، پس چه دلیلی دارد وقتی را که جهت سرمایه‌گذاری روی خود تعیین کرده‌اید به زمان دیگری موکول می‌کنید؟ ما باید وقتی هم برای استراحت و شارژ باطری‌هایمان برای خود درنظر بگیریم.

تمام بعدازظهر جمعه را به خودتان اختصاص دهید، مطالب تازه و کتاب‌های الهام‌بخش بخوانید، موسیقی گوش کنید، کارهای مورد علاقه‌تان را انجام دهید و در یک کلام استراحت کنید. این عادت همچون لنگری شما را طی هفته‌ی با انگیزه و اثر بخش نگاه می‌دارد.

9. کمی کناره گیر و درونگرا باشید

اجازه ندهید که همه کس، همه چیز را در موردتان بداند. هرگز در مورد سلامتی، ثروت و امور شخصی‌تان با هیچ‌کس خارج از خانواده درجه‌یکتان صحبت نکنید. در این ارتباط همیشه منضبط باشید. 

10. فهرستی از تمام ضعف‌هایتان تهیه کنید

یک فرد حقیقتا روشن ضمیر و دارای اعتمادبه نفس، به ضعف‌هایش توجه کرده و به صورتی هوشمند در صدد بهبود آن‌ها بر می‌آید. در خاطرتان بسپارید که حتی قوی‌ترین و بزرگترین افراد نیز ضعف‌هایی دارند. منتها برخی در پنهان کردن آن‌ها ماهرترند. همچنین صفات خوبتان را نیز بشناسید و آن‌ها را تقویت کنید.

منبع:پول نیوز


  • آخرین ویرایش:سه شنبه 29 مهر 1393
نظرات()   
   
یکشنبه 22 تیر 1393  05:43 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

زهرا نظری مهر* - "جیسن گرین بلت ، نائب رئیس مجمع عمومی من، می تواند پیچیده ترین مسائل را در قالب 10 واژه یا کمتر توضیح دهد. با توجه به مقدارکاری که هر روز برایم وجود دارد، قدر مختصر حرف زدن او را می دانم. الن وایسلبرگ، مدیرکل امور مالی می تواند به همین اندازه مختصر سخن بگوید. برنی دایموند، معاون مدیر و نائب رئیس اجرایی و متیو کالاماری، مدیر کل امور اجرایی که 23 سال است اینجا مشغول به کار است نیز همین طورند."

آنچه خواندید بخشی از نوشته های "دانلد ترامپ" سرمایه دار ، مدیر و کار آفرین موفق و نامدار آمریکایی است. ** او در این چند کلمه ، به نکته بسیار مهمی در مدیریت اشاره کرده است: "مختصر و مفید حرف زدن".

اغلب مدیران، با انبوهی از کارها مواجه اند. بنابراین نه خودشان وقت دارند زیاده گویی کنند و نه این فرصت را دارند که به سلسله جملات غیر مفید دیگران گوش کنند.

به عنوان یک مدیر خوب، تمرین کنید که چگونه می توانید با کمترین کلمات و در کمترین زمان، بیشترین مفاهیم را منتقل کنید. همچنین از کارمندان و شرکای خود نیز بخواهید آنان نیز همانند شما باشند و حرف های خود را در کوتاه ترین جملات به شما بگویند.

اگر تردید کردید که با کلمات کم ، مفهوم و منظور خوب منتقل شده یا خیر، بلافاصله از مخاطب خود بخواهید که دریافت خود را بیان کند تا مطمئن باشید که با مفاهیم یکسانی از همدیگر جدا می شوید. این اطمینان یابی، در مورد خودتان نیز صادق است و "آیا منظورت این است که ...؟" می تواند خیلی وقت ها راهگشا باشد.

محیط کار و امور کاری ، جای پرحرفی ها و تعارفات و تملقات و حاشیه روی ها نیست. کارمند و همکار شما باید سریع و صریح و کوتاه حرفش را بزند و شما نیز به همین شکل. یادتان نرود که هر لحظه از ساعات کاری شما به عنوان یک مدیر ، ارزشمند است و نباید قربانی سوپ کلمات شود.

استثنا البته همیشه وجود دارد و ممکن است شما از منظر انسانی یا حتی منافع کاری ، صلاح بدانید مدت زمانی نسبتاً طولانی را با یک همکار صحبت کنید و پای درد دل هایش بنشینید. اما یادتان باشد که این قبیل مسائل استثنا هستند و فرهنگ حاکم بر مجموعه تحت مدیریت شما باید ، "کم گوی و گزیده گوی چون دُر" باشد.

*مدیر مسؤول پول نیوز
** این کتاب در سال 1389 با عنوان "ترامپ ؛ 101 راه موفقیت در کسب و کار" توسط انتشارات سیته
در ایران منتشر شده است.

منبع:پول نیوز


  • آخرین ویرایش:یکشنبه 22 تیر 1393
نظرات()   
   
جمعه 12 اردیبهشت 1393  02:29 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

مترجم: رویا مرسلی*
منبع: HBR
یک کارتون قدیمی هست که من همیشه به مدیرانی که با آنها کار می‌کنم نشان می‌دهم. این فیلم یک تیم اجرایی لبخند به لب را دور یک میز طولانی نشان می‌دهد. مدیرعامل می‌پرسد «همه چیز خوب است؟» اندکی بعد همه دست‌ها به نشانه تایید بالا می‌رود درحالی‌که ابری بالای سر هرکدام حرف‌های متفاوتی را بیان می‌کند: «حتما شوخی می‌کنی»، «خدا نکند»، «خدا به دور». پشت هر خنده حقیقتی پنهان است.

من برای این معجون حاوی تمکین، تطابق‌پذیری و خشونت غیرفعال، نامی را برگزیده‌ام که باعث اختناق افراد و تیم‌ها می‌شود. من آن را «نزاکت خشم‌آمیز» می‌خوانم.
من بارها و بارها شاهد این موضوع بوده‌ام. بعد از کمی بحث که اغلب به آن «توفان فکری» می‌گویند سرانجام تیم بر سر بی‌ضررترین پیشنهاد به توافق می‌رسد و همه آن را به‌طور نیم بند دنبال می‌کنند تا هیچ‌گاه مجبور نشوند به آنچه که همه در دل خود می‌دانند، اعتراف کنند: این روش جواب نمی‌دهد.
وقتی این موضوع را در مدیران خرد بررسی می‌کنم اغلب توضیح می‌دهند که محافظه کاری‌شان به‌خاطر وضعیت نامشخص آنها است.
انجام کارهایی که در انجام آن شک و شبهه وجود داشته باشد بسیار پرخطر است بالاخص اگر کسی نتواند راه حل جایگزینی ارائه کند. آنها فکر می‌کنند با این کار در نظر رئیس یا همکارانشان بی‌اثر یا اخلالگر جلوه خواهند کرد.
من در اوایل شروع کار نسبت به این تحلیل، نظر دلسوزانه توام با همدردی داشتم. من هم این موضوع را می‌دانستم، ترس از خود بودن در محیط کار یا بهتر بگویم ندانستن اینکه کدام خود باید بود.
من این‌طور فکر می‌کردم و همواره با اطمینان این طور توصیه می‌کردم که با گذشت زمان وضع بهتر می‌شود. وقتی مدیران جوان جا می‌افتادند، آزادی عمل بیشتری می‌یافتند تا نقش خود را در کارهایی که انجام می‌دادند، تثبیت کنند و خود من همین‌طور بودم. کارها آسان‌تر می‌شود اگر تنها صدایی که می‌شنویم صدای خودمان باشد.
چند سال طول کشید تا فهمیدم همواره به خود دروغ واهی گفته‌ام. زمان، شجاعت نمی‌آورد. با گذشت زمان ترس از گفتن حقیقت به قدرتمندان، تبدیل می‌شود به ترس از گفتن حقیقت توسط قدرتمندان که اکنون خود ما هستیم. وقتی در مقام بالاتر از مدیران کوچک قرار گرفتم فهمیدم که این دودلی هنوز در من هست تنها تفاوت این است که اکنون به‌خاطر در چشم بودن و فشار بیشتر قوی‌تر شده است.
مخالفت و دعوت به مبارزه همیشه در همه مراحل و همه سنین برای انسان حس خطر را به همراه دارد. بیان نظرات با صدای بلند احساس قوی‌تری از بی‌پناهی و ترس از عواقب در انسان ایجاد می‌کند. از آنجا که ما بیشتر موفقیت خود را با تنظیم سکوت در خود به دست آورده‌ایم و برای آن پاداش دریافت کردیم، حرف زدن و بیان حقیقت برای ما پدیده‌ای نامانوس و ناشناخته است.
به همین خاطر است که هر چه فرد به مرحله بالاتر نزدیک‌تر می‌شود، نزاکت خشم‌آمیز در او قوی‌تر می‌شود. در بسیاری از سازمان‌ها و در ذهن بسیاری از ما هنوز روش رسیدن به موفقیت همین است.
این موضوع با «تفکر گروهی» تفاوت دارد. البته این مساله همیشه با احساس راحتی، ترسویی و پشت‌گرمی یا عدم تعهد و مقاصد شیطانی ارتباط ندارد.
ما بنا برعادات شخصی این موضوع را این‌گونه توجیه می‌کنیم که نمی‌خواهیم دیگران را خجالت‌زده کنیم یا می‌خواهیم خود را حامی نشان دهیم. ما این مساله را به صورت یک قاعده گروهی درآورده‌ایم که این یک فرهنگ «سازنده» است که اختلاف عقیده را با مشارکت و همدلی کمرنگ می‌کند.
نزاکت خشم آمیز همین عادت دیرینه است که ما همواره به توجیه رفتار خود نیز ادامه می‌دهیم.ما همیشه فراموش می‌کنیم نزدیک‌ترین روابط ما آنهایی نیستند که فشار و بحران در آن هیچ جایی ندارد، بلکه آنهایی هستند که در آن فشار و بحران می‌تواند با کار و جدیت و در کمال امنیت از بین برود.
ما همواره به خود می‌گوییم که بیان نظرات و گفتن حقیقت هزینه در بر دارد و فراموش می‌کنیم که هزینه سکوت چقدر است. شاید علت این طرز فکر این باشد که هزینه گفتن حقیقت (یعنی نادیده گرفته شدن، مورد قضاوت قرار گرفتن، برچسب ضعیف بودن در تیم و بدتر از آن) باید فورا و بلادرنگ پرداخت شود و این هزینه را کسانی می‌پردازند که اول صحبت کردند. از طرفی، هزینه سکوت بعدا تحمیل می‌شود و کل گروه آن را می‌پردازند (یعنی وقتی حباب اشتباهات می‌شکند، روابط تیره می‌شود یا پروژه شکست می‌خورد).
ما همیشه این اصل را نادیده می‌گیریم که با سانسور کردن خود در جهت پنهان کردن آسیب‌پذیری مان اغلب در ایجاد سوءتفاهم مشارکت کرده‌ایم.
همواره خود را فریب می‌دهیم که باید صبور باشیم و زمان شرایط بازتری را برای ما ایجاد خواهد کرد. درحالی‌که زمان به تنهایی و بدون اراده ما هرگز چنین نقشی نخواهد داشت. در عین حال، نزاکت خشم آمیز عامل تخریب همکاری، حل مشکلات و تصمیم‌گیری است. اشتیاق را می‌کشد و یادگیری را متوقف می‌کند.
ما بدون آنکه خود بدانیم، به سوی دو پرنده‌ای که ارج می‌نهیم یعنی صدا و روابط‌مان سنگ پرتاب می‌کنیم و وقتی آنقدر این کار را تکرار کردیم که امیدمان را برای گفتن یا شنیدن حقیقت و توجه کردن و مورد توجه قرار گرفتن از دست دادیم به خودمان می‌گوییم: افراد در سطح بالای سازمان تنها هستند.
البته که چنین است و فقط آنجا این‌گونه نیست. هر جایی که احساس کنید باید صدایتان را فرو برید تا بقای خود را حفظ کنید، این تنهایی وجود دارد. هر جایی که روابط بی دوام و شکننده است، تنهایی هست.
نزاکت خشم آمیز در یک چرخه معیوب با تنهایی عجین است. وقتی اولی را تحمل می‌کنید دومی را بدتر می‌کنید و برعکس. هیچ‌کدام از اینها لازمه مدیریت یا زشتی اجباری یا بدتر از آن نشانه افتخار نیستند. آنها انتخاب هستند. آنها انتخاب‌هایی هستند برای ایجاد تعهد.
تعهدی قوی که در آن توجه وجود دارد و تحت کنترل است. تعهدی که باعث هماهنگی گروه می‌شود. تعهدی که این همه برای حفظ آن تلاش می‌کنیم، اما در عین حال، آماده‌ایم که با دست خود یادگیری، تاثیرگذاری، آزادی و صمیمیت را قربانی کنیم.باید به داشتن چنین تعهداتی افتخار کنیم که ما هم به اندازه دیگران به خود خیانت می‌کنیم.
وقتی این کارتون را به مدیران نشان می‌دهم بیشتر آنها فورا متوجه می‌شوند که خودشان هم اعضای تیم خود-سانسوری هستند و فورا می‌گویند که با آنچه نشان داده شد موافقند. عده کمی از همان ابتدا متوجه ربط این موضوع با مدیرعامل می‌شوند. وقتی از آنها می‌خواهم خود را به جای مدیرعامل آن کارتون بگذارند و بگویند اکنون چه احساسی دارند، اغلب خندیدن متوقف می‌شود.
تنهایی رایج‌ترین جواب است. جواب‌هایی مانند بار مسوولیت، چشم بسته بودن، غیرقابل اعتماد بودن و بسته بودن نیز از پاسخ‌های رایج هستند.
نزاکت خشم آمیز باعث می‌شود رهبران سازمان‌ها در همان نقطه‌ای گرفتار شوند که ما می‌گوییم آنها باید از آن پرهیز کنند؛ یعنی گرفتن اعتبار کار خوب برای خود و سرزنش دیگران برای کار ناموفق. در این حالت، مدیران دچار استرس، تنهایی و شانه خالی کردن از زیر بار مسوولیت می‌شوند.
بعضی‌ها درباره این موضوع بحث می‌کنند که ما به‌طور ناخودآگاه این روش را می‌پسندیم؛ چون تحسین کردن یا عدم پذیرش مدیران راحت‌تر از تقسیم کردن بار مسوولیت مدیریت است؛ چون تنهایی احساس امنیت بیشتری نسبت به اعتراف به دودلی یا درخواست کمک دارد. چون هرکدام از ما حداقل یک بار توسط مدیرانی که ما را نادیده گرفته‌اند یا به‌خاطر اختلاف نظر به ما حمله یا تلافی کرده‌اند، آزرده خاطر شده‌ایم.
همه این حرف‌ها درست است؛ اما بیشترمان این کار را برای حفظ جایگاه و تقویت تصویر خوشرنگ و لعاب رهبری و کار تیمی انجام می‌دهیم؛ درحالی‌که هزینه آن آشفتگی بیشتر در کار هر دو دسته است.
ما تا زمانی که آماده پایان دادن به این تصویر ایده‌آل از رهبری و پنهان شدن پشت زرق و برق آن نباشیم، نمی‌توانیم نزاکت خشم‌آمیز را از بین ببریم یا به تنها بودن در سطوح بالای سازمان یا هر جای دیگر پایان دهیم. این قدم کوچکی است که شهامت زیادی می‌طلبد. شهامت اینکه کار خود را از خودمان جدی‌تر بگیریم. شهامت اینکه هم آسیب پذیر و هم بخشنده باشیم و شهامت اینکه دیگر شرمساری خود را بر دوش آنهایی که نمی‌توانند پنهان شوند، نیندازیم.
در این حالت، رده بالای سازمان با رده‌های دیگر هیچ فرقی ندارد. ما نیاز به دوستان خوبی داریم تا پیشرفت کنیم و خودمان باشیم. این، دوستی واقعی است. دوستی از نوعی که ترجیح می‌دهد به جای آنکه با نزاکت خشمگین باشد، می‌خواهد بی‌رحمانه صادق باشد.
royamorsali@yahoo.com*

دنیای اقتصاد


  • آخرین ویرایش:جمعه 12 اردیبهشت 1393
نظرات()   
   
پنجشنبه 28 فروردین 1393  08:03 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

در عصر جدید و در هزاره سوم، با صنعتی شدن جوامع و گسترش ارتباطات و بزرگ‌تر شدن سازمان‌های تولیدی و اجتماعی؛ بحران‌ها واقعیتی جداناپذیر از ماهیت درونی سازمان‌ها شده‌اند.


دنیای اقتصاد: یکی از بحران‌های شرکت‌های تولیدی به‌ویژه خودروسازان در شرایط فعلی را می‌توان رکود اقتصادی ناشی از رکود تولید برشمرد. حال فارغ از دلایل این رکود که ناشی از تحریم‌های داخلی و خارجی، عدم ثبات قیمت ارز، نامتعادل بودن بازار مصرف، افزایش هزینه‌های تولید، چالش‌های تامین و... است؛ چه باید کرد تا تاثیرات زیانبار این رکود را بر سازمان کاهش داد؟ نقش واحدهای سازمانی در مدیریت این موضوع چیست؟ آیا باید انفعالی عمل کرد و منتظر ماند تا عوامل محیطی سرنوشت سازمان را تعیین کند یا اینکه با هوشیاری وبرنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت سازمان را به سر منزل مقصود هدایت کرد.


با توجه به میزان تاثیرپذیری و اهمیت استراتژیک واحدهای منابع انسانی در این شرایط، مدیران منابع انسانی باید نقش فعالی ایفا کنند. در این مقاله سعی خواهیم کرد با نگاهی گذرا بر نقش مدیریت منابع انسانی، راهکارهایی را در این شرایط برای مدیران منابع انسانی مطرح کنیم. مدیران منابع انسانی علاوه‌بر انجام همه اقدامات سنتی منابع انسانی همچون تحلیل و طراحی شغل، ارزشیابی مشاغل، برنامه‌ریزی منابع انسانی، انتخاب و جامعه‌پذیری، طراحی سیستم جبران خدمات، توسعه منابع انسانی، انضباط، ایمنی و بهداشت باید نقش‌های جدیدتری را در سازمان ایفا کنند.


نقش‌های کلیدی جدید مدیران منابع انسانی
1- شریک استراتژیک و قهرمان تغییر
مدیران منابع انسانی باید خود را شریک استراتژیک سازمان بدانند و اقدامات سازمان را در راستای استراتژی‌ها و اهداف جهت‌دهی کنند. مدیران منابع انسانی ضامن انجام موفقیت‌آمیز تغییرات استراتژیک در سازمان هستند.
2- حامی کارکنان
مدیران منابع انسانی باید محیطی فراهم کنند که درآن کارکنان احساس آرامش و امنیت کنند و انگیزه لازم را برای کار داشته باشند.
3- توسعه‌دهنده سرمایه انسانی
مدیران منابع انسانی باید زمینه را برای رشد، یادگیری وتوسعه مهارت‌های همه کارکنان و مدیران آماده سازند. آنها باید طرح‌های توسعه فردی و تیمی همه کارکنان را پیگیری و اجرا کنند.
4- متخصص حرفه‌ای
انتظار می‌رود که مدیران منابع انسانی بتوانند به‌عنوان متخصصان حرفه‌ای وظایف تخصصی وفنی در حوزه منابع انسانی را با کارآیی و اثربخشی ایفا کنند.


رهنمودهایی برای مدیران منابع انسانی:
1- فرهنگ سازمانی خود را از طریق برگزاری جلسات و ملاقات‌های متعدد با کارکنان و بسط کانال‌های ارتباطی مدیریت کنید، شرایط بحرانی بیش از هر زمان دیگری، بستر مناسب برای شایعه‌سازی است، بنابراین با شفافیت و پاسخگویی به ابهامات کارکنان، احساس امنیت و حس اعتماد وتعلق را در سطح سازمان گسترش دهید.
2- از بزرگنمایی سختی‌ها بپرهیزید؛ کارکنان شرایط رکود را می‌فهمند، در این شرایط سعی کنید کارکنان را در جهت سیاست‌های سازمان همسو سازید و از توانمندی آنها بهره بیشتری بگیرید.
3- اخراج وتعدیل نیرو بهترین راه‌حل نیست، باید به این فکر هم باشید که بعد از گذار از این دوران، دوباره سازمان به نیروهای کارآمد نیاز دارد. در صورتی که هیچ چاره‌ای جز تعدیل ندارید، مواظب باشید؛ زیرا این کار نتایج ناخواسته و نامطلوبی به همراه خواهد داشت.برای جلوگیری از این مشکلات، ارزیابی عملکرد درستی داشته باشید تا نیروهای کارآمد خود را فدا نکنید و همچنین با شفاف‌سازی و ابهام‌زدایی احساس بی‌امنیتی در نزد سایر کارکنانتان را از بین ببرید.
4- فضای مثبت‌اندیشی و امید را در سازمان خود ایجاد کنید. این کار از طریق ایجاد تفکر مثبت در نزد مدیران و ترسیم فضای مثبت و در عین حال واقع‌بینانه برای کارکنان امکان‌پذیر است. ارتباطات صادقانه علاوه‌بر بالا بردن انگیزه کارکنان، فضای سازمانی را با امید و مثبت نگه داشته و نیروی سازمان در جهت بهبود سوق داده خواهد شد.
5- فرآیندها و رویه‌هایی که بالاترین هزینه و کمترین تاثیر را در سازمان دارند حذف کنید، برنامه‌های حوزه خود را با توجه به شرایط و استراتژی‌های فعلی سازمان دوباره بازبینی و اولویت‌بندی کنید.
6- اگر اضافه‌کاری‌ها را حذف می‌کنید، توضیح دهید که این اقدام در راستای بقا و حفظ نیروهاست. در این راستا عدالت سازمانی را برقرار کنید و با توجه به حجم امور محوله، اضافه‌کاری‌ها را مدیریت کنید.
7- اگر از طرح‌هایی نظیر خرید خدمت استفاده می‌کنید، لازم است راهکاری اتخاذ کنید که نیروهای توانمند وعملگرای شما به جای نیروهای ناکارآمد از شرکت حذف نشوند. خروج نیروهای کارآمد در افت بهره‌وری سازمان شما تاثیرگذار خواهد بود.
8- تحقیقات نشان داده است، سازمان‌هایی که آموزش‌های خود را در این شرایط ادامه می‌دهند، عملکرد بهتری دارند، پس تعطیل کردن آموزش‌های سازمانی راه‌حل مناسبی نیست. با استفاده از رویکردهای کم‌هزینه مانند استفاده از مدرسان داخلی، آموزش‌های خودخوان ومجازی، سمینارهای آموزشی عمومی و... علاوه‌بر مدیریت هزینه‌های آموزش، در حفظ و ارتقای عملکرد و نگرش کارکنان خود استمرار داشته باشید.
9- در این شرایط سعی کنید از توانمندی‌ها وپیشنهادهای کارکنان خود بیشتر استفاده کنید. به‌کارگیری نظرات کارکنان و فعال‌سازی تیم‌ها برای اعلام نظر، پیشنهاددهی، حل مساله، بهسازی فرآیند و... علاوه‌بر حل سریع‌تر مشکلات سازمانی، حس انگیزش و مسوولیت‌پذیری را در بین کارکنان افزایش می‌دهد.
10- بازخوردهای مثبت به کارکنان بدهید. اگر سازمان از نظر مالی محدودیت دارد، به انگیزه‌های غیرمالی بهای بیشتری بدهید، قدردانی شفاهی از کار خوب، ارزیابی منصفانه عملکرد، اعطای مرخصی تشویقی، تقدیر نامه‌های کتبی و... گزینه‌های خوبی در این راستا هستند.

منبع:مارکتینگ نیوز


  • آخرین ویرایش:پنجشنبه 28 فروردین 1393
نظرات()   
   
یکشنبه 24 فروردین 1393  12:26 ق.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

مدیریت ، دنیای داستان ها و نکته هاست. در زیر ، چند داستان مدیریتی که در فضای وب منتشر شده و ایمیل به ایمیل می چرخد را بازخوانی می کنیم.



مصاحبه شغلی


در پایان مصاحبه شغلی برای استخدام در شركتی، مدیر منابع انسانی شركت از مهندس جوان صفر كیلومتر ام آی تی پرسید: « برای شروع كار، حقوق مورد انتظار شما چیست؟»

مهندس گفت: «حدود 75000 دلار در سال، بسته به اینكه چه مزایایی داده شود.»

مدیر منابع انسانی گفت: «خب، نظر شما درباره 5 هفته تعطیلی، 14 روز تعطیلی با حقوق، بیمه كامل درمانی و حقوق بازنشستگی ویژه و خودروی شیك و مدل بالا چیست؟»

مهندس جوان از جا پرید و با تعجب پرسید: «شوخی می‌كنید؟ »

مدیر منابع انسانی گفت: «بله، اما یادت باشه اول تو شروع كردی.

نکته:
یادمان باشد که پیشرفت تدریجی است. اگر پیشنهادی به شما شد که حاوی ترقی ناگهانی و یک شبه است ، تردید کنید.

یک ضرب المثل آذری می گوید: دروغگو ، طمعکار را خوب فریب می دهد.

كارمند تازه وارد


مردی به استخدام یك شركت بزرگ درآمد. در اولین روز كار خود، با كافه تریا تماس گرفت و فریاد زد: «یك فنجان قهوه برای من بیاورید.»

صدایی از آن طرف پاسخ داد: «شماره داخلی را اشتباه گرفته ای. می دانی تو با كی داری حرف می ‌زنی؟»

كارمند تازه وارد گفت: «نه»

صدای آن طرف گفت: «من مدیر اجرایی شركت هستم، احمق.»

مرد تازه وارد با لحنی حق به جانب گفت: «و تو میدانی با كی حرف میزنی، بیچاره.»

مدیر اجرایی گفت: «نه»

كارمند تازه وارد گفت: «خوبه» و سریع گوشی را گذاشت.

نکته:
شما هر چقدر هم مدیر باشید ، تافته جدا بافته نیستید. کاری نکنید که کارمندتان از این که او را نشناخته اید ، خوشحال شود.


اشتباه موردی

كارمندی به دفتر رئیس خود می‌رود و می‌گوید: «معنی این چیست؟ شما 200 دلار كمتر از چیزی كه توافق كرده بودیم به من پرداخت كردید.»

رئیس پاسخ می دهد: «خودم می‌دانم، اما ماه گذشته كه 200 دلار بیشتر به تو پرداخت كردم هیچ شكایتی نكردی.»

كارمند با حاضر جوابی پاسخ می دهد: «درسته، من معمولا از اشتباه های موردی می گذرم اما وقتی تکرار می شود وظیفه خود می دانم به شما گزارش كنم.»

نکته: کارمندان همیشه از شما انتظار دارند.


زندگی پس از مرگ


رئیس: شما به زندگی پس از مرگ اعتقاد دارید؟

كارمند: بله!

رئیس: خوب است. چون ساعتی پیش پدربزرگتان به اینجا آمده و می‌خواهد شما را ببیند، همان که دیروز برای شركت در مراسم تشییع جنازه اش مرخصی گرفته بودید.
 
نکته: مراقب کارمندانی که می خواهند شما را دور بزنند باشید. گاهی اوقات ، کارمندی که در اتاق تان نشسته ، می تواند ضربه ای بسیار بزرگ تر از رقیبان تان به شما بزند.

تصمیم قاطع مدیریتی

روزی مدیر یكی از شركت های بزرگ در حالیكه به سمت دفتر كارش می رفت چشمش به جوانی افتاد كه در راهرو ایستاده بود و به اطراف خود نگاه میكرد.

جلو رفت و از او پرسید: «شما ماهانه چقدر حقوق دریافت می‌كنی؟»

جوان با تعجب جواب داد: «ماهی 2000 دلار.»

مدیر با نگاهی آشفته دست به جیب شد و از كیف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «این حقوق سه ماه تو، برو و دیگر اینجا پیدایت نشود، تو اخراجی ! ما به كارمندان خود حقوق می‌دهیم كه كار كنند نه اینكه یكجا بایستند و بیكار به اطراف نگاه كنند.»

جوان با خوشحالی از جا جهید و به سرعت دور شد. مدیر از كارمند دیگری كه در نزدیكیش بود پرسید: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»

كارمند با تعجب از رفتار مدیر خود به او جواب داد: «او پیك پیتزا فروشی بود كه برای كاركنان پیتزا آورده بود.»

نکته 1:
نیروهای تان را به چهره بشناسید. این نکته البته در شرکت های کوچک و متوسط جاری است هر چند که در شرکت های بزرگ نیز مدیر باید نیروهای اصلی و اثرگذار را به اسم و قیافه بشناسد.

نکته 2: هرگز در حال خشم و عجولانه تصمیم نگیرید.

نکته غیر مرتبط:
فست فود نخورید؛ برای سلامتی تان مضر است.

منبع:پول نیوز


  • آخرین ویرایش:یکشنبه 24 فروردین 1393
نظرات()   
   
شنبه 16 فروردین 1393  10:48 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

دانش مدیریت در دنیای تجارت همواره در مسیر رشد و تکامل حرکت کرده است. امروزه دستیابی به موفقیت در یک مجموعه مدرن و قانونمند اقتصادی بدون برخورداری از مدیران لایق امری محال و قطعا غیر ممکن است. از این رو علم مدیریت پیوسته در حال تغییر و تکامل است. در این مسیر، مبحث مدیریت از تعاریف سنتی گذشته فاصله خود را زیاد کرده و هر روز بیشتر با شرایط جدید هماهنگ و همسو می شود. به عبارت دیگر یک مجموعه فعال تجاری را نمی توان تنها با ملزم کردن اعضا برای حضور به موقع در محل کار  و مواردی دیگر از این دست مدیریت نمود زیرا حفظ موقعیت در میدان رقابتی تجارت امروز نیازمند توانایی های مدیران در سطوحی بالاتر و علمی تر از گذشته است.

داریو گانر اقتصاددان برجسته بلژیکی در این رابطه می گوید: برخی مدیران با زمان حاضر نزدیک به 2 دهه فاصله دارند! آنها گمان دارند با تداوم روش های ناکارآمد گذشته و پافشاری بر تجربیات خود می توانند تضمینی برای موفقیت در بازار داشته باشند. اما باید پذیرفت زمانه در حال تغییر است و نیازهای بازار نیز ثابت نخواهد ماند. بنابراین کمی به روز رسانی و برخورداری از علم مدیریت می تواند برگ برنده ای برای رقابت در بازار باشد.

هر چند نمی توان منکر نقش تجربه در موفقیت یک  تجارت شکوفا بود اما همه چیز را هم نباید به تجربه و اتفاقات خوش گذشته واگذار کنیم. شاید زمان آن فرارسیده باشد تا چند پرسش مهم را از خود داشته باشیم و در نهایت بر اساس نتایج آن، در دیدگاه مدیریتی خود تغییراتی را ایجاد کنیم.

با مدیریت زمان آشنایی دارید؟ آیا می دانید مدیران امروز پیش از آغاز فعالیت خود دوره هایی رابرای آشنایی با مدیریت زمانی سپری می کنند که طی آن نحوه رقابت و البته غلبه بر زمان را در شرایط عادی و مواقع بحرانی می آموزند. مدیری که زمان مجموعه تحت مدیریت خود را برنامه ریزی و کنترل می کند هیچگاه افسوس از دست دادن فرصت ها را ندارد.

با آداب رفتاری ویژه مدیران آشنایی دارید؟ آیا می دانید هر حرکت و اشاره ای از جانب یک مدیر می تواند مفهوم و آثار روانی مشخصی داشته باشد. از این رو در استانداردهای بین المللی مدیریت، همواره می آموزیم که چگونه بپوشیم، صحبت کنیم، رفتار کنیم و البته خود را کنترل کنیم. یک مدیر همواره با شرایط مختلف مواجه خواهد شد، پس باید آماده باشیم. همه چیز را به بخت و اقبال واگذار نکنید.

با مفهوم واژه پرسنل و یا کارکنان آشنایی دارید؟ لازم است تا رویکرد خود را نسبت به کارمندان تغییر دهید. تیمی که برای شما فعالیت می کند باید از دیدگاه رواشناسی مورد تجزیه و تحلیل یک مدیر موفق قرار گیرد. پس رواشناسی یکی از مباحث تخصصی در مبحث مدیریت خواهد بود.برخورد مناسب با کارمندان را باید در کارگاههای تخصصی آموزش مدیریت بیاموزید.

از مدیریت سرمایه چه می دانید؟ خرید املاک و یا انبار کردن پول در بانک نمی تواند تمام دانش یک مدیر موفق از مدیریت سرمایه باشد. مطالعه و شناخت فرصت های سرمایه گذاری، آشنایی با ریسک بازار، شیفت کردن میان پیشنهادهای قابل توجه، تقسیم سرمایه در میان چند فرصت سرمایه گذاری، مدیریت ریسک معاملات و ... تنها بخش کوچکی از دانش مدیریت سرمایه در مبحث مدیریت است. پس به روز باشید.

فرصت را از دست ندهید! شما به عنوان یک مدیر موفق می توانید به مراتب موفق تر هم باشید؛ بنابراین فراگیری علم مدیریت را بخشی از زندگی کاری خود قرار دهید.
مازیار دانیالی
منبع:پول نیوز


  • آخرین ویرایش:شنبه 16 فروردین 1393
نظرات()   
   

برخی شرکت ها دارای چندین واحد کسب و کار در یک منطقه مشخص هستند، اما شرکت هایی نیز وجود دارند که واحدهای کسب و کار آنها در چند استان و یا حتی چند کشور گسترده شده اند. کار کردن با افراد مختلف در مناطق مختلف ممکن است درگیری و بحران هایی را به واسطه تفاوت فرهنگی (حتی در یک منطقه مشخص اگر از فرهنگ دیگری باشند)، تفاوت منطقه زمانی، تفاوت مصرف کننده و موارد دیگر ایجاد کند.

به گزارش گروه بین الملل پول نیوز، مشاهده کسب و کارهایی که فعالیت آنها در مناطق مختلف درست مشابه یکدیگر باشد تقریبا غیر ممکن است. این به دلیل تفاوت های موجود از شیوه تفکر کارمندان تا نوع نگرش مصرف کننده است. در ادامه این مطلب چند نکته کلیدی برای مدیریت و همکاری با بخش ها یا شرکت های مختلف در موقعیت های مکانی مختلف را بازگو می کنیم.

تفاوت منطقه زمانی

به یاد داشته باشید که هر فردی در منطقه زمانی شما قرار ندارد. اگر قصد برنامه ریزی یک کنفرانس تلفنی را دارید شرایط زمانی مخاطبان خود را مد نظر قرار داده و از انتخاب بهترین موقع برای انجام آن اطمینان حاصل کنید. اگر فرد مورد نظر در کشور دیگری حضور دارد، آگاهی از شرایط زمانی و این که در چه زمانی از روز قرار دارد، اهمیت ویژه ای می یابد. با در نظر گرفتن تمامی جوانب می توانید کنفرانس خود را در ساعتی مناسب برای تمامی مخاطبان برگزار کنید.

برنامه تعطیلات

تعطیلات محلی در تمامی مناطق یک کشور و به ویژه در سراسر جهان یکسان نیستند. با پرسش از کارمندان خود برنامه تعطیلات عادی که در آن منطقه پیش رو هستند را مد نظر قرار داده تا نسبت به توانایی انجام فعالیت های کاری پیش از پایان مهلت های تعیین شده احتمالی اطمینان حاصل کنید. جریان کار ممکن است نیازمند سازگاری با برخی از موقعیت های مکانی و یا کارمندان شما باشد. بی تردید، برنامه ای انعطاف پذیر رضایت کارمندان و در نتیجه افزایش بهره وری را به همراه خواهد داشت.

قوانین کار

هر استان و یا هر کشوری دارای قوانین کار متفاوت هستند. در آمریکا، اگرچه قوانین فدرال استاندارد وجود دارند، اما قوانین ایالتی و محلی نیز باید مد نظر قرار گرفته و رعایت شوند. از این رو، باید ارتباط نزدیکی با بخش منابع انسانی شرکت خود داشته تا با آگاهی از هر گونه تفاوت به سازگاری کارمندان خود کمک کنید.

زبان

در شرایطی که ممکن است تمامی افراد حاضر در یک کنفرانس تلفنی از زبان مادری شما، به عنوان مثال انگلیسی، برای گفت و گو استفاده کنند، اما تفاوت در لهجه، اصطلاحات عامیانه و حتی روانی گفتار می توانند چالش هایی را در زمینه درک موضوع و محتوای مباحث ایجاد کنند. از این رو، باید نسبت به درک درست و انتقال پیام به تمامی افراد اطمینان حاصل کنید.

فرهنگ

باید از فرهنگ کارمندانی که با آنها مشغول به کار هستید - حتی اگر آنها در یک منطقه مشابه با شما قرار دارند - آگاهی داشته باشید. ارزش های فرهنگی شخصی به ویژه زمانی که با مشتری هایی از فرهنگی مشابه سر و کار داریم می توانند وارد زندگی حرفه ای شوند. به کارمندان خود نشان دهید که به تفاوت های فرهنگی احترام می گذارید.

تلفظ نام ها

در برخی موارد ممکن است برای تلفظ نام افراد به تمرین نیاز داشته باشید. باید نسبت به تلفظ درست نام کارمندان به ویژه آنهایی که در کشورهای دیگر حضور دارند، اطمینان حاصل کنید. از این طریق می توانید اعتماد و احترام آنها را کسب کنید.

مهم نیست که کارمندان شما کجا زندگی می کنند و یا موقعیت مکانیتان در کجا قرار دارد، برای کسب موفقیت و مدیریت بهتر باید نسبت به درک شرایط آن کشور یا منطقه، آن چه که به کارمندان انگیزه می دهد، تفاوت های فرهنگی، منطقه زمانی و قوانین کار اطمینان حاصل کنید. آگاهی از این اطلاعات به شما در ایجاد تیمی قوی تر و ایجاد انگیزه به منظور انجام کارهایی بزرگ کمک می کند.
مازیار دانیالی

منبع:پول نیوز


  • آخرین ویرایش:یکشنبه 13 بهمن 1392
نظرات()   
   
چهارشنبه 9 بهمن 1392  09:25 ب.ظ
نوع مطلب: (مدیریت ،) توسط: محمد افشار

برملا شدن تخلفات اخلاقی تاثیرات بنیادینی بر سازمان‌ها گذاشته و گاه باعث ورشکستگی شرکت‌های بزرگ شده است.
در تلاش برای فهم مفاهیم بنیادین اخلاق کسب‌و‌کار مفید است که به مدل‌های اخلاقی کلیدی که می‌توانند توصیف‌کننده انواع مختلفی از اخلاق مدیریت در جهان واقعی کسب‌و‌کار باشند، بیندیشیم. مدیران برای اخلاقی بودن باید ابتدا معنای خاص این مفهوم را در کسب‌و‌کار بدانند و با جنبه‌های آن آشنا شوند؛ بنابراین این نوشتار مدل‌های توصیفی را برای روشن‌تر شدن درک ما از اخلاق کسب‌و‌کار معرفی می‌کند. در رابطه با اخلاق، سه مدل یا سه گونه از مدیریت را می‌توان توصیف و مقایسه کرد:
• مدیریت غیراخلاقی
• مدیریت اخلاقی
• مدیریت بی‌اخلاق
این سه به‌طور مفهومی روی یک پیوستار قرار می‌گیرند که یک سر آن مدیریت اخلاقی و سر دیگر آن مدیریت غیر‌اخلاقی است. ابتدا دو سر پیوستار (مدیریت غیراخلاقی و مدیریت اخلاقی) را بررسی می‌کنیم و پس از آن به بررسی مفهوم مدیریت بی‌اخلاق می‌پردازیم.

مدیریت غیراخلاقی
مدیریت غیراخلاقی عبارت است از رویکردی که نه‌تنها عاری از اصول و انگاره‌های اخلاقی است که موضعی فعال و مخالف با اخلاق نیز دارد. تصمیم‌گیری‌ها، اقدامات و روش‌های مدیریت غیراخلاقی مغایر با اصول اخلاقی است. این مدل بیان می‌کند که انگیزه‌های مدیران خودخواهانه است و مدیر عمدتا یا تنها به کسب منفعت خود یا سازمان خود اهمیت می‌دهد. اگر فعالیت‌های یک مدیر فعالانه با آنچه اخلاقی تلقی می‌شود مغایر باشد، این به آن معنا است که مدیر قدرت تشخیص درست از غلط را دارد و با این حال گزینه‌ای را برمی‌گزیند که از نظر اخلاقی غلط‌ است؛ بنابراین انگیزه‌های وی طمع‌ورزانه یا خودخواهانه تلقی می‌شود. طبق این مدل، اهداف مدیران عبارت است از: سودآوری و موفقیت سازمانی تقریبا به هر قیمت. در این مدل، مدیر به ادعاهای دیگران درباره لزوم رفتار منصفانه یا عادلانه اهمیت نمی‌دهد.
اما درباره گرایش این دسته از مدیران به قانون چه می‌توان گفت؟ (با توجه به اینکه قانون معمولا دربرگیرنده حداقلی از اخلاق است). مدیران غیراخلاقی اغلب استانداردهای قانونی را موانعی می‌دانند که مدیریت باید برای دستیابی به خواسته‌های خود آنها را دور بزند یا بر آنها غلبه کند. مدیریت غیراخلاقی به همان صورت که به کارهای غیراخلاقی دست می‌زند، قانون را هم زیر پا می‌گذارد.
استراتژی عملیاتی مدیریت غیراخلاقی
استراتژی عملیاتی یک مدیر غیراخلاقی متمرکز بر استفاده از فرصت‌ها برای کسب منافع شخصی یا سازمانی است. مخالفت فعالانه با امور اخلاقی یعنی اینکه مدیران هرجا که مفید بدانند موانع را از سر راه برمی‌دارند؛ بنابراین پرسش عملیاتی کلیدی‌ای که هدایتگر مدیریت غیراخلاقی است آن است که «آیا می‌توان با اقدام، تصمیم یا رفتار مورد نظر (صرف‌نظر درست یا غلط بودن وسیله رسیدن به آن) سودی کسب کرد؟» این پرسش به‌طور غیرمستقیم بیان می‌کند که به‌جز کسب سود هیچ چیز دیگری اهمیت ندارد؛ یا دست‌کم می‌توان گفت «اهمیت چندانی» ندارد.

مدیریت اخلاقی

در انتهای دیگر پیوستار، مدیریت اخلاقی قرار دارد. این شیوه مدیریت بالاترین تطابق را با رفتارها و استانداردهای کاری اخلاقی دارد. اگرچه همواره نمی‌توان در این شیوه از مدیریت، میزان تطابق با استانداردهای اخلاقی را تعیین کرد، اما این شیوه در تمرکز بر هنجارهای اخلاقی و استانداردهای حرفه‌ای، انگیزه‌ها، اهداف، جهت‌گیری به سوی قانون و استراتژی عملیاتی عمومی خود تلاش می‌کند که اخلاق را مبنا قرار دهد.
در مقابل انگیزه‌های خودخواهانه‌ای که در مدیریت غیراخلاقی وجود دارد، مدیریت اخلاقی موفقیت را تنها در چارچوب مفاهیم معنادار اخلاقی دنبال می‌کند؛ بنابراین انگیزه‌های مدیریت اخلاقی را می‌توان عدالت، انصاف و دیگرخواهی دانست. اهداف سازمانی در این نوع مدیریت همچنان سودآوری را دنبال می‌کند؛ اما تنها در درون محدوده‌های اطاعت از قانون و حساسیت نسبت به آن و مسوولیت‌پذیری نسبت به استانداردهای اخلاقی.
مدیریت اخلاقی اهداف سودآوری، قانون‌مداری و اخلاق را هم لازم می‌داند و هم مطلوب. در واقع تمرکز این رویکرد مدیریت نه تنها بر لفظ قانون بلکه بر روح آن است. قانون در این دیدگاه به مثابه یک استاندارد حداقلی برای رفتار اخلاقی دیده می‌شود؛ زیرا مدیریت اخلاقی تلاش دارد که خود را در یک سطح بالاتر از الزامات قانونی حفظ کند.
استراتژی عملیاتی مدیریت اخلاقی
استراتژی عملیاتی مدیریت اخلاقی عبارت است از: زندگی منطبق با استانداردهای معتبر اخلاقی و محدود شدن به فرصت‌های اقتصادی اخلاقی و رفتار سازمانی و مدیریتی محدود به چارچوب اخلاق. پرسشِ محوری هدایت‌کننده اقدامات، تصمیمات و رفتارهای اخلاقی این است که «آیا این اقدام، تصمیم، رفتار یا روش می‌تواند منافع همه ذی‌نفعان و سازمان را به‌شکلی منصفانه و متعادل تامین کند؟»
معیارهای اخلاقی. سال‌ها مجله اخلاق کسب‌وکار (Business Ethics)  (که هم‌اکنون با نام CRO شناخته می‌شود) جایزه سالانه اخلاق کسب‌و‌کار را اعطا می‌کرد. توجه به معیارهای این مجله برای اعطای جایزه اخلاق کسب‌و‌کار برای ما نیز در اینجا مفید است؛ زیرا این معیارها نماینده مدیریت اخلاقی با همان توصیفاتی هستند که ما ارائه کردیم. معیارهای جایزه اخلاق کسب‌و‌کار باید با معیارهای زیر (هر چند نه لزوما با همه آنها) تطابق داشته باشد:
• در زمینه کاری خود رهبر باشد و شیوه اخلاقی را به دیگران نشان دهد.
• از برنامه‌ها و طرح‌هایی که نشان‌دهنده صداقت و طراوت مستمر در اعماق لایه‌های سازمان هستند، حمایت کند.
• در صحنه ملی حضور پررنگی داشته باشد، به گونه‌ای که عملکرد اخلاقی سازمان در محیط کسب‌و‌کار چشمگیر باشد.
• دست‌کم در یک ناحیه از کسب‌و‌کار شاخص باشد؛ لازم نیست در همه نواحی کامل و نمونه باشد.
• توانایی رویارویی با چالش را داشته و با یکپارچگی بر آن غلبه کرده باشد.
مجله اخلاق کسب‌و‌کار از سازمان‌ها انتظار ندارد که در همه اقدامات خود بی‌کم و کاست عمل کنند. مدل مدیریت اخلاقی نیز به همین صورت تایید می‌کند که یک سازمان می‌تواند با غلبه بر یک چالش اخلاقی و نشان دادن کمال از خود، نمایانگر مدیریت اخلاقی باشد.
عادات رهبران اخلاقی. موضوع رهبری اخلاقی رابطه نزدیکی با مدیریت اخلاقی دارد. کرول ویژگی‌های این نوع رهبری را با عنوان «هفت عادت رهبران بسیار اخلاقی» ارائه کرده است. وی با الهام از زبان استفن کاوی در کتاب پرفروش «هفت عادت مردمان بسیار موثر» ویژگی‌هایی را برمی شمرد که باید در رویکرد رهبران نمود چشمگیری داشته باشند تاجایی که بتوانند یک سبک رهبری را شکل دهند و به صورت عادت درآیند. بر این اساس هفت عادت بنیادین رهبران اخلاقی به صورت زیر برشمرده شده است:
1- علاقه بسیاری به درست عمل کردن دارند.
2- از نظر اخلاقی فعال هستند.
3- همه ذی‌نفعان را در نظر می‌گیرند.
4- یک شحصیت اخلاقی قدرتمند دارند.
5- برای منصف بودن وسواس دارند.
6- تصمیم‌گیری‌های آنها مبتنی بر اصولی تغییرناپذیر است.
7- آنها خرد اخلاقی را با خرد مدیریت درمی‌آمیزند.
رفتارهای اخلاقی مثبت. بر اساس پیمایش‌ها نمونه‌های زیر را می‌توان به عنوان مثال‌هایی از رفتارهای اخلاقی مثبت یک مدیر تعریف کرد:
• اعتباربخشی به امور در زمان مناسب
• روراستی و صداقت در تعامل با کارکنان.
• رفتار عادلانه با همه کارکنان.
• نگهبانی از دارایی‌های سازمان.
• مقاومت در برابر فشارهایی که می‌خواهند وی را وادار به انجام عمل غیراخلاقی کنند.
• تشخیص و پاداش دهی به رفتارهای اخلاقی ممتاز دیگران.
• سخن گفتن منظم درباره اهمیت اخلاق و لزوم تطابق با ارزش‌های اخلاقی.

مدیریت بی‌اخلاق
مدیریت بی‌اخلاق تنها یک نقطه میانی در میانه طیف مدیریت اخلاقی و مدیریت غیراخلاقی نیست و از نظر مفهومی به‌ناچار در این میان قرار داده شده است. مدیریت بی‌اخلاق بر دو نوع است: عمدی و غیرعمدی.
مدیریت بی‌اخلاق عمدی
این دسته از مدیران بی‌اخلاق ملاحظات اخلاقی را در تصمیم‌گیری‌ها، اقدامات و رفتارهای خود دخالت نمی‌دهند؛ زیرا بر این باورند که فعالیت‌های تجاری بیرون از محدوده کاربرد داوری‌های اخلاقی قرار می‌گیرند. این مدیران را نه می‌توان اخلاقی دانست نه غیراخلاقی. اندیشه آنها این گونه است که قواعد حاکم بر کسب‌و‌کار را با سایر قلمروهای زندگی متفاوت می‌دانند. البته در یک مقطع زمانی که مدیران ابتدا به فکر تطبیق دادن روش‌های کسب‌و‌کار با اخلاق افتادند، برخی مدیران نیز از این دیدگاه پیروی کردند. هم‌اکنون شمار مدیرانی که عمدا خلاف اخلاق عمل می‌کنند بسیار کم است؛ در فضای کنونی حاکمیت اخلاق بر کسب‌وکار، این شمار در حال رسیدن به صفر است.
مدیریت بی‌اخلاق غیرعمدی
این دسته از مدیران نیز همانند دسته پیشین اعتقاد به تفکر اخلاقی در مدیریت ندارند. این مدیران توجهی به تاثیر اقدامات و تصمیمات خود بر دیگران ندارند و به آن اهمیت نمی‌دهند. این مدیران فاقد درک و هوشیاری اخلاقی هستند. یعنی کارها را با بی‌توجهی نسبت به آثار اخلاقی آن انجام می‌دهند. این مدیران قصد رعایت اصول را دارند، اما بی‌توجهی در آنها غیرعمدی و بدون هوشیاری است. اغلب این مدیران فکر می‌کنند که اخلاق‌مدار هستند؛ اما نمی‌دانند که کارهایشان چه پیامدهای اخلاقی‌ای برای دیگران دارد.
گاهی اوقات این مدیران از سوگیری‌های پنهانی که آنها را وادار به رفتار نامطلوب می‌کند آگاه نیستند. پژوهشگران به‌تازگی دریافته‌اند که بسیاری از مدیران، تمام عمر خود در سازمان را در توهم بی‌طرفی می‌گذرانند. سوگیری‌های غیرعمدی یا ناآشکار خلاف عقاید ناخودآگاه و آشکار ما عمل می‌کنند. اگرچه اغلب مدیران فکر می‌کنند فعالیت هایشان اخلاقی است، گهگاه حتی صادق‌ترین و خالص‌ترین افراد نیز اجازه می‌دهند که تفکرات و سوگیری‌های ناخودآگاه بر تصمیم‌گیری‌هایشان تاثیر بگذارد. چهار منبع تاثیر غیرعمدی یا ناخودآگاه عبارت است از شکل‌های ناآشکار پیش‌داوری، سوگیری‌هایی که به نفع یک گروه خاص هستند، تعارض منافع، و گرایش به اعتبارخواهی بیش‌ازحد.
سوگیری‌های ناخودآگاه یکی از تازه‌ترین رسوایی‌های حسابداری در میان حسابداران بوده است. سه جنبه ساختاری از سوگیری در حسابداری عبارت است از ابهام، پیوست و تایید. وقتی ابهام وجود داشته باشد، افراد معمولا به نتیجه‌گیری‌های خودمحورانه دست می‌یابند. به عنوان نمونه، تفسیرهای ذهنی از آنچه یک هزینه قابل‌کاهش را شکل می‌دهد ممکن است در جهت منافع شخصی انجام گیرد. پیوست کردن هم در جایی رخ می‌دهد که حسابداران برای اینکه از دیدگاه کارفرمایان خود موفق و کاردان جلوه کنند با برخی امور موافقت می‌کنند. حتی حسابرسان بیرونی هم گاه ممکن است بر چنین کارهایی صحه بگذارند؛ به‌ویژه هنگامی که این کار همراستا با منافع خودشان نیز باشد.
افزون بر این، سه جنبه از ماهیت انسان نیر ممکن است سوگیری‌های ناخودآگاه را شدت بخشد. این جنبه‌ها عبارت است از آشنایی، تخفیف و ارتقا. در تبیین آشنایی گفته می‌شود که افراد تمایل بیشتری به آسیب‌زدن به غریبه‌ها (سرمایه‌گذاران ناشناس) دارند تا افرادی که می‌شناسند (مشتریان). تخفیف بیانگر نادیده‌گرفتن یا کم‌اثر کردن تصمیماتی است که نمی‌توانند تاثیرات آنی‌ داشته باشند. ارتقا نیز زمانی رخ می‌دهد که یک فرد داوری‌‌های کوچک را انباشته کند تا بزرگ شوند و سپس با پنهان‌سازی اطلاعات مالی تصمیم به پوشاندن لغزش‌های ناخواسته خود بگیرد؛ بنابراین، غفلت‌های کوچک به شکل لغزش‌های بزرگ‌تر درمی‌آیند و سوگیری‌های ناخوداگاه به شکل فساد آگاهانه رخ می‌نمایند.
مدیریت بی‌اخلاق سودآوری را به عنوان هدف دنبال می‌کند، اما آگاهانه در موضوعات اخلاقی‌ای که با این امر در تناقض باشند، وارد نمی‌شود. اگر دستورالعمل اخلاقی‌ای در مدیریت بی‌اخلاق رعایت شود، در محدوده بازار است که آن هم به‌وسیله قانون محدود شده و از همین رو با اخلاق تطابق دارد. مدیر بی‌اخلاق قوانین را پارامترهایی می‌داند که پیگیری اهداف کسب‌و‌کار در چارچوب آنها انجام می‌گیرد.
استراتژی عملیاتی مدیریت بی‌اخلاق
استراتژی عملیاتی مدیریت بی‌اخلاق درپی محدودکردن مدیران با ساختارهای اخلاقی نیست؛ بلکه می‌خواهد در چارچوب انگاره‌های ناگفته و صرفا تجاری سیستم سازمانی، به مدیران آزادی عمل دهد. اخلاق شخصی ممکن است گهگاه ناخواسته به تصمیمات مدیران این‌گونه سازمان‌ها وارد شوند، اما ذهن مدیران را به خود مشغول نمی‌کنند. افزون بر این، تاثیر تصمیم‌گیری‌ها بر دیگران در این سازمان‌ها اهمیت چندانی ندارد و معمولا هیچ توجهی به آن نمی‌شود.
مدیریت خلاق اخلاق نماینده یک مدل از تصمیم‌گیری است که در آن، رگه‌های اخلاقی روح مدیران و میزان حضور اخلاق در مرام آنها به صورت نهفته و خنثی باقی می‌ماند. پرسش مدیریتی کلیدی‌ای که راهنمای این شیوه از تصمیم‌گیری است عبارت است از: «آیا می‌توانیم با این اقدام درآمد کسب کنیم؟». توجه کنید که این پرسش هیچ نیت فعال یا منفعلی در رابطه با اخلاقی بودن یا غیراخلاقی بودن کارها را در خود ندارد.
استراتژی انطباق. پاین (Lynn Sharp Paine) تعریفی را برای «استراتژی انطباق» ارائه کرده است که همگونی بیشتری با مدیریت بی‌اخلاق دارد. این تعریف از استراتژی انطباق در مقایسه با تعریف وی از استراتژی یکپارچگی (که پیش‌تر شرح داده شد) متمرکز بر تبعیت از قانون است و آن را نیروی محرکه این نوع استراتژی می‌داند. استراتژی انطباق مبتنی بر کار حقوقدانان است و به اخلاق یا یکپارچگی گرایش ندارد؛ بلکه متمایل به انطباق با مقررات موجود و قوانین کیفری است. رویکرد انطباق مبتنی بر بازدارندگی است و مدیران را بازیگران عقلایی می‌داند که درپی بیشینه‌سازی سود خود هستند و به هزینه‌ها و منافع شخصی خود پاسخ می‌دهند، اما اهمیتی به مشروعیت اخلاقی این گزینش‌ها نمی‌دهند. مدیران با تشخیص اینکه جزو کدام یک از این دسته‌ها هستند می‌توانند برنامه‌هایی را برای انتقال خود به جرگه مدیران اخلاقی در پیش گیرند.

منبع:دنیای اقتصاد


  • آخرین ویرایش:چهارشنبه 9 بهمن 1392
نظرات()   
   
  • تعداد کل صفحات :21  
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  
آخرین پست ها

پاورپوینت ارائه نمایشی درباره مدیریت روابط مشتریان..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

پاورپوینت چگونگی راه اندازی یک کسب وکارخوب در دنیای امروز..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

درس‌هایی برای استفاده از فضای مجازی در کسب و کار ..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

۵ توصیه به کارآفرین‌های تازه کار ..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

۸ طرز فکری که در کارآفرینان باید تغییر کند ..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

نیم‌وجبی‌های میلیاردر استارتاپی ..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

علی‌بابا بازنشسته می‌شود ..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

صدای پای گوشی مبتنی بر بلاک‌چین می‌آید! ..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

کدام گوشی‌های هوشمند بهترین باتری را دارند؟ ..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

اتصال به «وای‌فای»‌های رایگان بی‌خطر نیست ..........پنجشنبه 21 شهریور 1398

آشنایی با ویژگی‌های اپلیکیشن راننده ماکسیم ..........سه شنبه 19 شهریور 1398

رشد خودروهای برقی در اروپا ..........سه شنبه 19 شهریور 1398

اوبر به رانندگانش وام می‎دهد ..........سه شنبه 19 شهریور 1398

کدام کشورها مشتری گوشی‌های ۵G هستند؟ ..........سه شنبه 19 شهریور 1398

بهترین‌های روز دنیای تکنولوژی ..........سه شنبه 19 شهریور 1398

پاورپوینت مدیریت سازمان های ورزشی..........شنبه 5 مرداد 1398

پاورپوینت ارزشیابی شایستگی کارکنان..........شنبه 5 مرداد 1398

چرا کسب و کار ما به سایت رسمی نیاز دارد؟ ..........شنبه 5 مرداد 1398

از الگوی بازاریابی دقیق چه می‌دانیم؟ ..........شنبه 5 مرداد 1398

راهکارهای تعامل با مشتریان سختگیر ..........شنبه 5 مرداد 1398

همه پستها